Janela de Johari e as relações interpessoais

Há muitas pessoas de visão perfeita que nada vêem...

O ato de ver não é coisa natural. Precisa ser aprendido!

Rubem Alves

A Janela de Johari é uma ferramenta conceitual, gráfica, que nos permite entender os aspectos da comunicação interpessoal e desvendar alguns mistérios dos relacionamentos com um determinado grupo. É um ferramenta aplicável em várias situações, entre indivíduos, grupos e até organizações.

A Janela de Johari deve ser analisada a partir de dois eixos: um eixo (habitualmente o eixo horizontal) representa o nosso Auto-conhecimento, e é dividido em duas regiões, o que é conhecido pelo “eu” (o indivíduo), e o que é desconhecido pelo “eu”. O outro eixo, usualmente vertical, representa o conhecimento que os demais possuem sobre nós, e também é dividido em duas regiões: o que é conhecido sobre o indivíduo, pelos outros, e o que é desconhecido pelos outros.

Como interpretar essa tal Janela?

Área Aberta: onde se incluem todas aquelas informações (positivas e/ou negativas) e os comportamentos sobre os quais tanto eu quanto os outros têm conhecimentos. São percepções mutuamente participadas (isto é, as pessoas veem um indivíduo do mesmo modo como ele se vê), tais como características do modo de falar, da atitude geral, habilidades, etc. É uma área de conhecimento comum, partilhado por todos. Nela ocorre uma efetiva troca, livre e aberta de informações; quanto maior é essa área mais produtivo e mais útil é o relacionamento, porque é aí que os problemas são conhecidos e de fato enfrentados para serem resolvidos de uma vez por todas. De início, esse estilo pode provocar certa atitude defensiva dos outros, por não estarem acostumados a relacionamentos baseados em sinceridade e confiança. Mas a perseverança tende a promover uma norma de sinceridade recíproca com o passar do tempo, possibilitando a obtenção de confiança e o aproveitamento do potencial criativo. É parte fundamental dos nossos relacionamentos, pois é nela que somos capazes de nos mostrar conscientemente. Ela se abre à medida que a confiança e a verdade aumentam. Exemplo: Quando se conversa com um amigo sobre algo particular, um desabafo relatando fatos. O aumento dessa arena é considerável, pois há sinceridade.

Área Cega: onde estão os fatores e as características de comportamento que as outras pessoas percebem no indivíduo, mas que ele não consegue perceber. Exemplo: “Os outros percebem o meu nervosismo, mas eu não vejo, não percebo que sou ou estou nervoso”. Em outras palavras, outras pessoas conhecem peculiaridades nossas de que nem nós temos conhecimento. Esta é a área de informações sobre a pessoa que é desconhecida por ela mesma, embora seja conhecida pelas outras pessoas. Reflete muita necessidade de afirmação e pouca confiança na opinião alheia. As próprias opiniões são muito valorizadas. As outras pessoas sentem-se desconsideradas pelo indivíduo que apresenta este estilo. Acham que ele não dá atenção às suas contribuições e não se preocupa com seus sentimentos. Por isso alimentam frequentemente em relação a ele sentimentos de hostilidade, insegurança e ressentimentos. Em contrapartida, aprendem a se comportar de forma a perpetuar o “eu cego” do indivíduo, privando-o de informações importantes ou fornecendo-lhe apenas um feedback seletivo. Representa uma desvantagem no relacionamento com as outras pessoas, porque quanto menos conseguimos perceber tais pontos, mais difícil é perceber porque as outras pessoas agem de determinadas maneiras em relação a nós. Parte que mostramos inconscientemente. Exemplo: Nossos tiques, verbalizações, estilos. Receber feedback é essencial para este quadrante, pois só com eles podemos descobrir melhor o nosso “EU” que não percebemos.

Área Oculta: onde estão os comportamentos que vemos em nós mesmos, mas que escondemos dos outros. Exemplo: “Eu sinto medo, mas eu luto para projetar a imagem de muita coragem pessoal”. Nesta área, as outras pessoas veem um “eu falso”, e o sujeito precisa estar sempre se cuidando para que elas não percebam o seu “eu real”. Representa os aspectos que a pessoa conhece, mas, consciente e deliberadamente, esconde dos outros por motivos diversos, tais como: insegurança, status, medo da reação, medo do ridículo, etc., principalmente quando inserido em um grupo. Preferem falar pouco e ouvir muito. Estão muito atentas ao que passa, mas ninguém sabe o que elas pensam.  Essa região constitui a chamada fachada em que o indivíduo se comporta de maneira defensiva. Ao contrário do tipo aberto, este tipo utiliza excessivamente o receber feedback no desejo de estabelecer relacionamento. Sua falta de confiança provoca a desconfiança dos outros membros, gerando também sentimentos de desprezo e de hostilidade. A defesa é inerente a toda pessoa. Mas a questão é saber qual a quantidade de defesa tolerável que não iniba o inter-relacionamento nem impeça seu crescimento. é o que conhecemos de nós mesmos mas não revelamos, é a nossa parte secreta. Desconhecido do grupo pois ocultamos para evitar feedback que não gostaríamos de receber, ou julgamentos que possamos receber ao revelarmos sentimentos, reações, pensamentos. Mas, se não assumirmos certos riscos, nunca descobriremos quais seriam as possíveis reações alheias. Exemplo: Nossas habilidades natas, ou conhecimentos que adquirimos e de certa forma ocultamos ou apenas usamos disciplinadamente. Isso pode caracterizar o egoísmo quando queremos controlar ou manipular os outros.

Área desconhecida: onde há fatores que não percebemos em nós mesmos nem as outras pessoas percebem. Constituem as potencialidades latentes e os aspectos escondidos da dinâmica interpessoal. Alguns desses componentes desconhecidos podem tornar-se conscientes com o aumento da abertura para auto-exposição e da busca por feedback. Essa área é ao mesmo tempo desconhecida por nós mesmos e pelas outras pessoas. Pode incluir qualquer tipo de dados, aquilo que ainda não foi explorado em nós, que permanece latente ou inconsciente. Nelas estão incluídas as potencialidades, talentos e habilidades ignoradas, os impulsos e sentimentos mais profundos e reprimidos, a criatividade bloqueada. As pessoas onde esta área é considerada grande, são retraídas, distantes e fechadas. Pelo seu aspecto de relacionamento muito frio e impessoal, as pessoas que adotam esse estilo provocam muita hostilidade, pois põem barreiras às necessidades de comunicação dos outros. É claro que essa área pode ser descoberta e trazida à luz podendo-se, assim, ampliar a área aberta, aumentando a produtividade interpessoal. Esse quadrante é de nossas motivações inconscientes, áreas inexploradas. Exemplo: Nossas habilidades latentes e recursos por descobrir.

A Janela de Johari pode ser usada para qualquer tipo de relação interpessoal, principalmente em grupos. Quando as condições para o feedback são respeitadas e bem usadas, a janela nos ajuda a compreender os outros e principalmente a nós mesmos.

Como mudar a configuração de sua janela?

A mudança em um dos quadrantes provoca modificações em todos os demais. O modelo de representação gráfica da Janela de Johari possibilita verificar as informações vindas de duas fontes – “eu” e os “outros”. Estes quadrantes não são fixo, eles se movem sob a ação de duas forças: o Feedback e a Auto-exposição.

Feedback é o que os demais membros do grupo, organização, time, se dispõem, se sentem à vontade para lhe dizer sobre você. É a medida de quão sinceros e francos os demais podem ser relativamente a suas ideias, comportamentos e atitudes. O Feedback movimenta o eixo horizontal, ou seja, aumenta seu autoconhecimento.

Auto-exposição é o que você se sente à vontade para compartilhar, transmitir sobre você e sua personalidade. A Auto-exposição movimenta o eixo vertical, ou seja, aumenta (ou diminui) o conhecimento que os demais tem sobre você.

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- Busca de feedback: consiste em aceitarmos e incentivarmos a percepção dos outros sobre nós mesmos, para identificarmos como nossos comportamentos estão afetando os outros, vendo-nos por intermédio dos outros. Um exemplo são as pessoas em sua equipe fornecendo feedback para você sobre o que sabem ou vem em suas atitudes. Neste caso, seu espaço Aberto se expande horizontalmente, e sua área Cega fica menor. Outro aspecto importante de ampliar seu Espaço Aberto está em aceitar os comentários de outras pessoas de sua equipe. Esse feedback ajuda a aprender coisas sobre si mesmo que os outros podem ver, mas que você não pode. Isto é importante para o crescimento pessoal.

- Dar feedback: consiste em nos arriscarmos e darmos feedback aos outros, identificando, por meio de suas percepções e sentimentos, como o comportamento dos outros estão nos afetando. O processo de alargamento da área ABERTA pode ser traduzido como auto-exposição, e é um dar e receber, um processo que ocorre entre você e as pessoas com as quais interage. Ao compartilhar informações, a área ABERTA expande verticalmente e sua área escondida fica menor. Feito assim, esse processo de dar e receber, partilha e comunicação aberta constrói a confiança dentro do grupo. Tenha cuidado na maneira de dar um feedback. Algumas culturas têm uma abordagem muito aberta e receptiva ao feedback, mas outras não. Você pode causar grande ofensa se der feedback para alguém que não está acostumado com isso, então é necessário ser sensível, e começar de forma gradual.

- Auto-exposição (self-disclosure): O processo de ampliar seu Espaço Aberto envolve auto-revelação. Simplificando, quanto mais você (sensivelmente) abrir e divulgar seus pensamentos, sentimentos, sonhos e objetivos, mais você vai construir a confiança com sua equipe.

Evolução da Janela de Johari na Prática

Dois indivíduos que não se conhecem, foram recém-apresentados, tal como um novo líder e sua equipe, um professor e sua nova turma, ou dois indivíduos quaisquer, evidentemente tem pouco conhecimento entre si, portanto ao desenhar a Janela de Johari para um dos indivíduos, ela teria a seguinte representação:

Janela de Johari, sem feedback nem autoexposição.

Evidentemente, esta é uma situação normal, em um primeiro momento, onde o Eu Desconhecido é muito grande. Se na relação Líder-Equipe este quadro se mantiver, teremos caracterizado um potencial inexplorado, criatividade reprimida, relacionamento tenso, podendo gerar hostilidade e insatisfação. Este quadro é muito comum em organizações burocráticas, em que as relações interpessoais ficam muito restritas pela rigidez hierárquica.

Quando a equipe lhe dá feedback, o seu autoconhecimento aumenta, ainda que o conhecimento dos demais sobre você se mantenha inalterado:

Janela de Johari, com feedback, sem autoexposição.

Isto ocorre quando o líder tem uma tendência marcante de perguntar sobre si mesmo, mas não retribui com a exposição. Aumenta a área do Eu Secreto. O líder é visto pela equipe como distante, manipulador, e até inseguro, gerando tensões e sentimentos negativos na equipe.

Quando o líder se expõe, porém sem a contrapartida de solicitar feedback, a área do Eu Cego aumenta. Neste caso, o líder pode suscitar a ideia de exagerada autoconfiança, egocentrismo, extremo autoritarismo e insensibilidade.

Quando conseguimos solicitar e obter feedback, e em paralelo nos expomos de maneira franca e acessível, aumentamos em muito a Eu Público:

Janela de Johari, com feedback e autoexposição.

Neste quadro, as ideias fluem melhor, a comunicação é livre, e tudo favorece um crescimento da equipe e melhor obtenção de resultados.

Relacionamento Interpessoal

A interação entre duas pessoas pode, em função das alternativas que acabamos de ver, ocorrer em vários estágios de comunicação, tal como é mostrado a seguir:

- Relação A - Comunicação aberta: a interação aberta entre pessoas constitui o tipo de relacionamento interpessoal mais comum. É um estágio de relacionamento superficial.

- Relação B - Revelações inconscientes: é um segundo estágio de relacionamento, onde já pode-se perceber e captar sinais ou significados do “eu” cego de uma pessoa, cuja comunicação ela própria não percebe.

- Relação C - Confidência ou nivelamento: é o terceiro grau de comunicação, quando a pessoa deliberadamente revela algo que geralmente esconde. A pessoa confidencia a alguém ou “nivela” quando compartilha reações ou sentimentos gerados por acontecimentos imediatos.

- Relação D - Contágio emocional: quando uma pessoa pode influenciar os sentimentos de outra, sem que nenhum dos “eus” de ambas tenha consciência da origem do sentimento ou da comunicação. Por exemplo, a tensão de quem comunica se reflete na pessoa que recebe a comunicação embora o emissor da mensagem negue seu estado de tensão.

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Se alguém estiver interessado em aprender mais sobre você, pode retribuir com a divulgação das informações de seu quadrante escondido. Por exemplo, imagine que você diz a alguém em sua equipe que você está interessado em ir para a escola de negócios para obter seu MBA. Ela responde dizendo que se matriculou no curso apenas alguns meses atrás, e então diz-lhe tudo sobre o programa de MBA que ela está envolvida. Você retribui falando sobre seus objetivos de carreira, e você mostra como um MBA vai ajudá-lo a alcançá-los. Tendo esse nível de confiança entre as pessoas a auto-estima sobe, fica mais fácil convidar outras pessoas a comentar sobre seus pontos cegos. Obviamente, escuta ativa é uma habilidades útil para isso. 

O objetivo final da Janela de Johari é ampliar a área ABERTA, sem revelar as informações que são muito pessoais. Em geral, quanto mais as pessoas sabem sobre o outro, mais produtivo, cooperativo e eficaz vai ser o trabalho em conjunto.

À primeira vista, a Janela de Johari pode parecer uma ferramenta complexa, mas é realmente muito fácil de entender com um pouco de esforço. Como tal, ela fornece uma referência visual que as pessoas podem usar a olhar para o seu próprio personagem, e ilustra a importância de compartilhar, ser aberto, e aceitar o feedback dos outros.

Pessoas que têm uma grande área aberta são geralmente muito fáceis de falar, eles se comunicam de forma honesta e abertamente com os outros, e eles se dão muito bem com um grupo. As pessoas que têm uma área aberta muito pequena são difíceis de conversar, elas parecem fechados, e muitas vezes eles não se relacionam bem com os outros, pois não são confiáveis.

Outras pessoas podem ter uma grande área cega, com muitas questões que não foram identificadas ou tratadas ainda. No entanto, outros podem ver estas questões de forma clara. Essas pessoas podem ter baixa auto-estima, ou eles podem até ter problemas de raiva quando se trabalha com os outros.

A Janela de Johari é dinâmica e sua movimentação é variada principalmente a partir dos feedbacks. Este tipo de avaliação poder ser oportuno e adequado em momentos de uma análise e avaliação no feedback, nunca num momento de explosão. Requer uma confirmação de sua interpretação pelo seu interlocutor. É importante ter consciência de que muitas vezes transmitimos informações (feedback) irrelevantes ou inadequados para as pessoas. Deve ser aplicável e específico, não devemos “atirar coisas no ar” sem especificar o que elas querem dizer. A neutralidade é muito importante, devemos ser desprovidos de julgamentos ou interpretações subjetivas. Os feedbacks não são somente compostos pelo que se diz, mas também por entonação, postura etc.

Aplicando Johari no Contexto de Equipe

Tenha em mente que os membros da equipe estabelecidas terá maiores áreas abertas do que novos membros da equipe. Novos membros da equipe começam com menores áreas abertas, porque eles ainda não tiveram a oportunidade de compartilhar informações muito sobre si mesmos. A importância do feedback neste processo não pode ser exagerada. É só por receber feedback de outras pessoas que a sua área cega serão reduzidos. membros do grupo devem se esforçar para ajudar outros membros da equipe expandir sua área aberta, oferecendo feedback construtivo. O tamanho da área aberta também pode ser expandida verticalmente para baixo para a área escondida, como as pessoas divulgar informações e sentimentos para o grupo. Além disso, os membros do grupo pode ajudar uma pessoa a expandir sua área aberta para a área escondida, fazendo perguntas pessoais. Gerentes e líderes de equipe jogar aqui um papel fundamental, por membros da equipe de ensino como dar feedback construtivo para as pessoas sobre suas próprias áreas cegas.

A mudança em um dos quadrantes provoca uma modificação em todos os demais. O modelo de representação gráfica da Janela de Johari possibilita verificar as informações decorrentes de duas fontes – “eu” e os “outros”.

Em suas relações interpessoais o indivíduo apresenta quatro facetas diferentes: o “eu aberto”, o “eu oculto”, o “eu cego” e, o “eu desconhecido”. As duas áreas da figura, o “eu aberto” e o “eu oculto”, correspondem às partes conhecidos pela própria pessoa. As áreas, o “eu cego” e o “eu desconhecido”, são por elas ignoradas. Não são estáticas as informações contidas nessas barras e colunas, mas deslocam-se de um quadrante para o outro na medida em que o grau de confiança recíproca e o intercâmbio do feedback variam dentro do grupo. Como resultados deste movimento, o tamanho e o formato dos quadrantes sofrerão modificação no interior da janela.

Transparência nos Relacionamentos

A transparência é uma importante ferramenta para a liderança de grupos. Mas, infelizmente, não são todos os líderes que percebem como é fundamental ser transparente com a sua equipe. E não entender isso pode abrir espaço para a desconfiança, a fofoca, a queda de produtividade - entre outros prejuízos, tanto para os liderados quanto para o líder e o grupo em geral. Afinal, seja em um pequeno grupo ou um grande evento, quem está em uma posição de liderança tem grandes responsabilidades, e estas vêm acompanhadas de muitos obstáculos.

Portanto, agir de forma transparente é um dos meios de superar as barreiras que podem impedir o crescimento de todos. Mas você sabe o que é, e por que a transparência é essencial? E de que maneira é possível atingi-la?

O que é a transparência?

Pode parecer óbvio, mas é sempre importante reforçar qual é o real significado da transparência. Basicamente, em um grupo, a pessoa transparente é aquela que não tem nada a esconder, e que lida com os outros de forma sincera e coerente.

Trata-se de quem está de peito aberto para os outros, sem segundas intenções ou objetivos totalmente divergentes dos outros, ou do grupo. Assim, quem age com clareza e não deixa margem para dúvidas ou especulações é visto como transparente - e, como dissemos, essa qualidade é essencial para quem está na liderança.

Por que é importante o líder agir com transparência?

De fato, a liderança tem o potencial de influenciar muitas áreas. Ela pode interferir nos resultados, no clima do grupo, e na relação das pessoas, por exemplo. Em suma, o líder tem um grande impacto no funcionamento - bom ou mau - de um grupo.

Considerando esse poder de influência, uma liderança transparente pode ser muito significativa para a equipe. Afinal, se não for transparente, o líder pode contaminar todo o restante do time, e o resultado será um ambiente hostil, em que cada um terá os seus segredos e a circulação de informações e ideias será muito mais difícil.

Portanto, se o líder quer transparência de seu time, é preciso dar o exemplo, mostrando para os liderados de como as relações devem ocorrer: baseadas no “jogo limpo”, sem más intenções e de forma que todos saibam exatamente o que acontece, o que precisa ser feito e quais os objetivos a serem alcançados.

Agindo assim, o time ganhará confiança em si próprio e em quem o está liderando; além disso, as relações tendem a ser mais simples, diretas e sem brechas para fofocas ou erros de comunicação.

Como exercer uma liderança mais transparente?

Na verdade, ser transparente é mais fácil do que você pode imaginar. Ainda assim, trata-se de um exercício constante, e que deve ser mantido e aprimorado, portanto, quanto antes você começar, melhor. Se você quer ser mais transparente, é importante agir de acordo com esses preceitos:

- Comunicar-se bem: em primeiro lugar, uma boa comunicação é importantíssima para quem quer agir com mais transparência com os funcionários. Afinal, eles precisam estar cientes de tudo o que acontece na empresa para terem confiança e saberem quais deverão ser os próximos passos. Além disso, é se comunicando de forma clara que você consegue transmitir o que pensa e o que precisa, de forma que os colaboradores possam compreender o que deve ser feito. Logo, se a comunicação tiver falhas, será mais difícil obter bons resultados e as chances de erro, fofocas e informações desencontradas aumentam bastante.

- Saber ouvir: outra prática que você deve adotar se quiser ser transparente é a de ouvir cuidadosamente as pessoas. Para isso, você tem que se interessar, de fato, pelas ideias e opiniões dos outros, demonstrar interesse e ter atenção ao que qualquer membro do grupo queira falar. Sem isso, ficará difícil alguém ser sincero e transparente, já que você será visto como alguém que não dá importância ou não se interessa pelo que os outros têm a falar.

- Dar feedbacks: os membros do grupo também precisam saber se estão no caminho certo, quais são os seus acertos e em quais pontos devem melhorar. Por isso, é fundamental que quem estiver em um papel de liderança dê feedbacks. Assim, os membros do grupo poderão melhorar cada vez mais, e perceberão que você não apenas está observando, mas também se preocupa com o desenvolvimento deles. Até porque o progresso deles significa o progresso do grupo como um todo, não é? Então, lembre-se: manter esse diálogo contribui bastante para uma relação transparente e produtiva com todos.

- Manter a sinceridade: de fato, a sinceridade precisa ser constante. Mas isso não significa que você deva falar o que quiser e da maneira que desejar, sem respeitar ninguém ou sendo grosseiro. Antes de tudo, um líder sincero é aquele que fala de coração e mente abertos, transmitindo realmente o que pensa, e que sabe demonstrar quais são os seus interesses, sem tentar escondê-los.

- Agir com coerência: algo muito comum entre os líderes é ter um discurso que não se reflete na prática - o famoso “faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço”. Isso destrói qualquer possibilidade de os colaboradores agirem de forma transparente com esse líder. Afinal, como manter a transparência com alguém que é incoerente? Portanto, sempre se preocupe em agir de acordo com aquilo que fala. Tenha coerência em relação às suas ideias e às suas atitudes para dar um bom exemplo aos liderados e não deixar espaço para dúvidas que coloquem em risco a sua credibilidade.

- Ter confiança: por fim, é importante ressaltar que a confiança é inseparável da transparência. Isso significa que é impossível ser transparente com alguém em que você não confia - ou mesmo se você não confia em si próprio. Portanto, é essencial acreditar em si mesmo e no potencial de cada um do seu time. É preciso confiar na capacidade dos seus colaboradores para que eles se sintam capazes, motivados e consigam entregar o melhor que podem na execução das tarefas. Além disso, ao confiar neles você cria empatia, e eles saberão que também podem confiar em você. Esse tipo de relação positiva com os liderados, para a liderança no trabalho, é fundamental e traz ganhos para todos.

Links e Referências

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