Formação e Desenvolvimento de Grupos

O poder nunca é propriedade de um indivíduo;

pertence a um grupo

e existe somente enquanto o grupo se conserva unido.

Hannah Arendt

Todos nós já fizemos parte de grupos que se consolidaram e deram certo, e de alguns que não. Os grupos são entidades vivas, complexas. Compreender os processos de formação e desenvolvimento de grupos provavelmente será útil para você, como um líder e educador, e até como "simples" membro de um grupo.

Um dos maiores desafios de um líder é a transformação de um simples grupo de pessoas em um time de alto desempenho, ou seja, trabalhar na formação de times. Existe uma resistência ou desconfiança natural nas pessoas, por conta de alguns problemas que precisam ser identificados e trabalhados, o quanto antes melhor.

Em alguns contextos existe diferença quando falamos de grupo, time ou equipe. Neste texto, todos são sinônimos que representam um conjunto de pessoas que está ou irá se unir (fisicamente ou não) buscando um objetivo em comum. Pode ser um grupo de remadores querendo chegar a um determinado local em segurança, um professor e seus alunos querendo que o processo de ensino e aprendizado ocorra com sucesso, um equipe de trabalho buscando se organizar para realizar suas atividades com qualidade e dentro do prazo... 

Quando um grupo de pessoas se reúne pela primeira vez, leva um certo tempo para que os indivíduos realmente se conheçam e compreendam as diferenças de valores, experiência e de motivação que todos possuem. Se o grupo for criado como uma equipe com um propósito comum, levará alguns meses, senão anos, para que se tornarem realmente uma equipe de alto desempenho, pois precisam principalmente: (i) conhecer um ao outro; (ii) aprender como lidar com conflitos; (iii) desenvolver um grau de interdependência que consiga, tanto envolver os membros da equipe, quanto alcançar as metas.

Em 1965 o Dr. Bruce Tuckman propôs um estudo que resultou no famoso modelo de formação de grupos em quatro estágios (que posteriormente foi revisado e evoluiu para cinco), com intenção de ser uma ferramenta que auxilie os líderes a trabalhar com as pessoas de forma a desenvolver a sinergia no relacionamento de equipe.

Modelo de Tuckman

Formar e engajar uma equipe não é tarefa fácil, afinal, uma série de coisas deve ser levada em consideração, como a competência, o perfil comportamental e a sinergia dos participantes. Nesse processo, é que o modelo de Tuckman pode ajudar.

Tuckman notou que toda equipe de profissionais tem um ciclo de vida composto por cinco principais fases - que vai desde a formação, passando pela integração contínua dos participantes, chegando na dissolução da equipe.

Quando um grupo é criado, ele demora um certo tempo para conquistar a sinergia necessária para que sua performance seja ideal. Nessa jornada de autoconhecimento em grupo, ações como quebrar o gelo e lapidar conflitos, fazem parte de uma sequência de etapas. É possível usar o modelo de Tuckman para ajudar sua equipe a alcançar o estágio de atuação o mais rápido possível.

Fase 1: Formação (Forming)

Há um ar de excitação e nervosismo quando uma equipe é criada. Também existe muita vontade de trabalhar, mas poucos resultados. As pessoas ainda estão se conhecendo e pode haver insegurança em relação ao líder, que precisa consolidar-se nesta posição. Nesse primeiro momento, as metas são traçadas, existe um certo ânimo por parte dos integrantes e pouco é mostrado de suas reais intenções e personalidades. O líder sinaliza as normas, testes são feitos e cada um do grupo começa a procurar seu lugar.

Nas primeiras interações as pessoas se comportam de maneira “ideal”. As aspas estão presentes por que não existe nada de “ideal” em um relacionamento superficial e artificial. Neste estágio, temos uma coleção de pessoas nadando conforme a maré, pois elas precisam ser aceitas no grupo, abrindo mão de suas nuances pessoais. Necessidades comuns e semelhanças são buscadas. Indivíduos estarão testando sua compatibilidade com outros, tanto em relação às suas razões declaradas por estarem lá como às razões não verbais

O papel fundamental do líder é criar um ambiente o mais seguro possível para que as pessoas comecem a construir conexões emocionais. É preciso que o líder tenha em mente que o time entra em formação toda vez que um membro é adicionado, substituído ou subtraído da composição do time. É um eterno ciclo.

No início, antes que os indivíduos se aclimataram e se adaptem à nova equipe, eles dependem do líder para articular padrões, papéis e objetivos. O líder deve fornecer metas e objetivos claros para a equipe e para os indivíduos, e precisará adotar um estilo bastante diretivo. Se for possível antecipar bem as necessidades da equipe, o líder pode encurtar o que pode ser uma fase bastante longa.

Os membros da equipe na fase de forming provavelmente irão se comportar de forma independente um do outro, já que, embora estejam se aproximando de outros indivíduos e do grupo de forma positiva, ainda não tiveram a oportunidade de desenvolver confiança.

O tempo é gasto em testar os limites - "Qual é a minha contribuição, comparada com a sua?" "Quem está realmente no controle?" "Não seria melhor se fizéssemos dessa maneira?" Devo forçar a tomada de decisão?" Por que temos essa atitude em relação ao nosso fornecedor externo?"

Fase 2: Tempestade (Storming)

Nessa fase, a dinâmica de motivação no trabalho se altera, o entusiasmo diminui, a performance cai e surgem conflitos na busca do entendimento, da delimitação de territórios e de responsabilidades. É preciso atenção para evitar que o grupo se dissolva antecipadamente por não superar o período de acomodação. 

Podemos resumir essa segunda fase com uma frase bem popular: É quando as pessoas botam as garras para fora! Depois de um entusiasmo inicial, quando as atividades realmente se iniciam, surgem problemas com a equipe e com o projeto. Mudança de prazos, pessoas entrando e saindo do grupo, dificuldades de execução nas tarefas, personalidades distintas e vários outros motivos levam à discórdia inevitável.

É quando a lua de mel começa a acabar… Geralmente esta fase é iniciada quando algo dá errado na tarefa: uma combinação não é cumprida, por exemplo, ou quando alguém começa a se sentir prejudicado pelo comportamento de outra pessoa. Aqui, as pessoas parecem não se sentir mais tão entusiasmadas com o plano desenhado na fase de formação e a discordância parece inevitável, por uma questão de sobrevivência.

Muitas vezes, esta fase começa com um conflito velado ou uma Guerra Fria entre algumas pessoas do time. Com urgência, o líder precisa identificar estes conflitos e resolvê-los. Uma boa dica para identificar a fase de confronto é observar que o time começa a criar subgrupos. Identificados os conflitos, o líder deve criar o ambiente ideal para que as pessoas discutam as divergências e cheguem às melhores soluções para o bem do grupo. Lembre-se: não se trata de um ou outro ganhar a discussão, mas, sim, de escolherem juntos o melhor caminho a seguir. Para acelerar a passagem desse estágio, é importante investir na gestão de conflitos, na melhoria da comunicação interna e na construção de um senso comum.

À medida que os membros da equipe trabalham para alcançar suas metas individuais e coletivas, uma série de ideias e abordagens começará a competir. Isso é saudável, mas precisa de uma facilitação cuidadosa. Se for colocado muito foco na obtenção de consenso, as opções não serão totalmente exploradas e as oportunidades perdidas; se as estratégias forem implementadas sem controle, elas podem levar à quebra de relacionamentos e a equipe realmente falhar.

Muitas vezes, nem são as escolhas que estão sendo feitas a verdadeira razão para os conflitos, mas sim que as pessoas acabam se concentrando apenas em suas próprias preferências comportamentais e nas diferenças de estilo dos outros.

Nessa etapa, as pessoas realizam suas próprias tarefas individualmente e, em vez de trabalhar em uma atmosfera de responsabilidade mútua, o local de trabalho se torna tenso e "político". As pessoas ficam com dúvidas porque não existem processos estabelecidos para recorrer. Surgem diferenças sobre quais são os padrões e se estão ou não sendo atendidos. Dúvidas surgem sobre as capacidades. A culpa é distribuída. A liderança é questionada. As pessoas tendem a se concentrar de forma restrita, em vez de ter a confiança para voltar atrás e olhar para o cenário mais amplo.

Fase 3: Normatização (Norming)

O entusiasmo retorna. O grupo começa a definir sua identidade e entender seus papéis. O líder se consolida e determina competências, atividades e tarefas, agora, com o reconhecimento da equipe. Um momento posterior à agitação dos confrontos, processos foram redefinidos, todos começam a entender seus objetivos e do seus colegas também, reuniões e alinhamento de expectativas foram realizados e tudo agora caminha para um período de paz.

Muitos líderes só conseguem trabalhar o alto desempenho de equipes quando elas já estão nessa fase, pois agora que vários problemas foram resolvidos, eles podem agora pensar em organizar a casa (norming) e partir para o alto desempenho (performing).

Existe um plano a ser executado e todos conhecem seu papel, oferecendo suporte sempre que precisam uns aos outros, não existe atrito entre eles, mas sim um sentimento de necessidade de atingir o objetivo custe o que custar.

Quando as pessoas começam a aprender que as posições contrárias servem para tomarem decisões, para que se tornem complementares, ao invés de apenas se contrariarem uns aos outros, entramos na fase norming do time. Aqui o time já consegue ter uma dinâmica de trabalho mais linear, respeitando posições contrárias e buscando solucionar problemas para um bem maior.

Aqui a questão é fazer com que as pessoas entendam que diversidade de ideias é algo bom para a evolução do grupo e que todos estão ali com o mesmo propósito: o sucesso do grupo.

Com base na atuação do líder na fase anterior, agora chegou a hora de mostrar os resultados das decisões do grupo. O que, num primeiro momento, pode ser sido feito a contragosto ou com desconfiança, agora começa a fazer sentido. E as próprias pessoas começam a estimular conflitos sadios e sua resolução. Este passa a ser o modus operandi do time.

Haverá uma transição gradual, com alguns solavancos ao longo do caminho, onde práticas de trabalho mais harmoniosas se tornam evidentes. As diferenças individuais terão sido resolvidas, as pessoas estarão mais propensas a socializar umas com as outras, a contribuição de cada membro da equipe será reconhecida e a atmosfera ficará menos tensa. As pessoas sabem quais são as normas exigidas e são mais propensas a aceitar a responsabilidade mútua.

A equipe se torna mais focada. É provável que haja um progresso maior em direção a metas, e é provável que isso se reflita em quão bem a equipe é percebida pelos clientes e outras pessoas externas. O grupo é mais capaz de aceitar desafios progressivamente mais complexos nesta fase.

O estilo de liderança pode se tornar menos diretivo à medida que os indivíduos assumem maior responsabilidade. Eles compreenderam como conviver com suas diferenças e ser eficazes ao mesmo tempo.

Fase 4: Performance (Performing)

Com tudo ajustado e combinado, a dinâmica de motivação no trabalho é acelerada, o que leva o grupo para sua fase de mais alta performance. O líder pode se dedicar a funções mais estratégicas e de planejamento, pois a necessidade de supervisão e acompanhamento diminui. Como o próprio nome já denuncia, neste momento a equipe começa a trabalhar com seu maior potencial! Sincronizados, profissionais, respeitadores e geradores de resultados, são algumas palavras que definem esse momento.

Muitos grupos nunca atingem esse patamar, já outros o fazem rapidamente. Tudo depende da liderança. Um grupo de pessoas fantásticas pode travar um projeto por falta de um direcionamento assertivo, enquanto uma equipe com profissionais mais “humanos” sob a tutela de um grande líder e balizados em processos, ferramentas e capacitações, pode atingir grandes resultados.

A performance chega quando a sinergia entra em ação. O mais interessante é que ser um time de alta performance não significa que não haverão conflitos. Pelo contrário! O que acontece é uma mudança na forma como o time encara o conflito.

Um time atinge a alta performance no momento em que os acordos de trabalho foram aceitos e as pessoas se sentem à vontade para desafiar o estado das coisas sem medo de julgamentos. Isso por que eles entendem muito bem que estão engajados para atingir os mesmos objetivos. Esses grupos também são independentes, ou seja, conseguem se organizar e tomar as melhores decisões, sem intervenção direta do líder, que assume o papel de consultor e mentor.

Para aproveitar ao máximo esse estágio, é importante definir metas desafiadoras e oferecer um feedback contínuo de melhoria. Para o líder, é o momento de desenvolver um estilo mais permissivo e delegar tarefas, deixando que o time assuma maiores responsabilidades. Uma vez que a equipe amadureceu, ela alcança - ou poderia alcançar - o estágio de alto desempenho.

Os problemas estruturais foram resolvidos e a estrutura da equipe agora suporta a realização de tarefas. Os papéis são flexíveis e funcionais. A equipe pode tomar a maior parte de suas próprias decisões; isso é feito com base em critérios que eles concordaram com o líder. A energia do grupo agora é canalizada para alcançar - e exceder - objetivos.

A atmosfera é muito positiva com comunicação regular e aberta. Os membros da equipe estão genuinamente interessados ​​nos seus próprios e nos progressos de cada um. Se alguns membros da equipe saem ou se juntam ao grande grupo, faz pouca diferença. Como consequência, os resultados da equipe são excelentes.

Liderança é compartilhada. O líder está procurando ativamente delegar autoridade para que eles estejam simplesmente supervisionando o progresso da equipe. Isso significa que eles podem se concentrar em outras tarefas e no apoio ao desenvolvimento pessoal.

Fase 5: Dissolução (Adjourning)

E por fim... O modelo, que ainda conta com uma quinta fase, muitas vezes não mencionada, que trata da finalização do projeto. Depois de uma revisão do modelo, Tuckman e Jensen adicionaram a fase Adjourning, que significa em resumo, o fim ou a dissolução do projeto.

Uma das regras da motivação diz que é preciso ter um objetivo, um desafio. Quando o grupo atinge tal objetivo, sua razão de ser deixa de existir. Por isso, ou o grupo é aproveitado em um novo projeto ou será dissolvido naturalmente. Cabe ao líder parabenizar e reconhecer as conquistas e tentar desfazer o clima negativo, no caso de separação do grupo.

Visão Geral das Fases

Apesar de Tuckman propor um modelo em cinco estágios, o desenvolvimento do sentimento de time está longe de ser algo linear, uma vez que qualquer intervenção pode fazer com que o desenvolvimento do time avance, retroceda ou mesmo, encalhe, afetando sua produtividade.

Essa evolução não é linear, pois com a saída ou ingresso de integrantes, crises ou mudanças, estas fases poderiam retroceder ou avançar, dependendo do contexto em que está inserido, da maturidade do grupo, da cultura, dos valores, negócios, objetivos.

Resumindo em Imagens

Como usar essa ferramenta na sua liderança?

Como líder de uma equipe, seu objetivo é ajudar as pessoas a atingir um bom desempenho, o mais rápido possível, de forma consistente. Para fazer isso, é necessário alterar sua abordagem em cada etapa. Os passos abaixo são um guia para ajudar você a fazer a coisa certa, no momento certo.

Identifique o estágio de desenvolvimento da sua equipe. Depois, considere o que você precisa fazer para que o grupo consiga atingir a fase de alto desempenho. Esta seção ajudará você a entender seu papel e a pensar em como é possível levar a equipe pra frente. Programe revisões regulares, identificando onde sua equipe está e ajustando sua conduta e abordagem de liderança de forma apropriada.

Forming: Direcione a equipe e estabeleça objetivos claros, tanto para a equipe como um todo quanto para os membros individuais da equipe.

Storming: Estabelecer processos e estruturas. Construa confiança e bons relacionamentos entre os membros da equipe. Resolva conflitos rapidamente, se eles ocorrerem. Fornecer suporte, especialmente para os membros da equipe que são menos seguros. Se manter positivo e firme em face de desafios para sua liderança ou para o objetivo da equipe. Explicar as ideias de Tuckman, para que as pessoas entendam por que os problemas estão ocorrendo e para que vejam que as coisas irão melhor no futuro. Treine os membros da equipe em habilidades de assertividade e resolução de conflitos, quando isso for necessário. Utilize indicadores psicométricos como Myers-Briggs e o perfil de gerenciamento de equipe da Margerison-McCann para ajudar as pessoas a aprender sobre diferentes estilos de trabalho e pontos fortes.

O grupo deve descobrir como determinar sua própria ordem, como estabelecer processos de trabalho em grupo e tomar decisões em conjunto. Seu trabalho é ajudá-los a fazer isso. Se você reagir contra a reação deles e lutar por controle, você será parte da perpetuação da fase

Norming: Recue e ajude os membros da equipe a assumir as responsabilidades pelo progresso em direção à meta. (Este é um bom momento para organizar um evento de construção de equipe.)
Performing: Delegue tarefas e projetos até onde você puder. Uma vez que a equipe esteja se saindo bem, você deve procurar ter o toque o mais leve possível. Agora você poderá começar a se concentrar em outras metas e áreas de trabalho.

Adjourning: Aproveite o tempo para celebrar as conquistas da equipe - você pode trabalhar com alguns de seus funcionários novamente, e isso será muito mais fácil se as pessoas virem as experiências passadas de maneira positiva.

Uma nova visão apresentada por Tom Edison

As fases aqui apresentadas vão além das fases tradicionais de Tuckman e ajudarão a entender o ciclo de vida de desenvolvimento "completo" da equipe. O modelo tradicional de Tuckman é muito útil para entender os estágios funcionais básicos de uma equipe, mas seu modelo precisa ser expandido para uma maior compreensão do desenvolvimento da equipe, especialmente durante as fases disfuncionais. Serão apresentadas algumas novas características ou fases de desenvolvimento que complementam as cinco fases clássicas desenvolvidas por Tuckman.

Para ajudar uma equipe, é necessário entender e revisar as fases disfuncionais (ou forças negativas) em que uma equipe se encontra, para que ações corretivas apropriadas possam ser tomadas, de forma a ajudar a equipe a atingir o alto desempenho.

Para começar a entender como as equipes se tornam disfuncionais, é relevante criar uma extensão para o modelo de Tuckman. A figura a seguir destaca os estágios funcionais clássicos introduzidos e explicados por Tuckman. As fases adicionais de desenvolvimento da equipe descritas neste documento e mostradas na figura são informing, conforming, transforming e deforming.

Fases Functional (operacional) e Dysfunctional (desestruturação)

O desenvolvimento deste novo modelo com seus fases adicionais, além do modelo de Tuckman, deve fornecer insights sobre os estágios que são positivos (funcionais) e aqueles que são negativos (disfuncional). As fases de conforming e deforming ocorrem no estágio disfuncional de uma equipe.

É difícil prever quando esses estágios ocorrerão, mas eles precisam ser reconhecidos pelo líder e pela própria equipe, para que todos juntos possam manter o grupo focado na trilha funcional do desenvolvimento, rumo ao alto desempenho. Além disso, esse entendimento é crítico para que uma equipe disfuncional possa ser colocada de volta no estágio funcional.

Uma equipe eficaz deve ser capaz de se transformar, de estágios disfuncionais, em estágios funcionais, realizando atividades de autoavaliação ou transformacionais que ajudem a identificar os motivos e as possíveis causas da disfunção da equipe.

Informing: o ponto de virada

A fase de informing, no topo da curva do ciclo de vida (ou o ponto de inflexão do desenvolvimento da equipe), destaca que um dos papéis positivos da equipe de alto desempenho é informar os outros sobre resultados e conclusões positivas da equipe.

Muitas equipes ficam presas nas fases de storming e norming e nunca alcançam o alto desempenho. Além disso, foi identificado que muitas equipes se deterioram durante storming e norming e não chegam a fase de performing. Alcançar o alto desempenho é a exceção, e não a regra, para a maioria das equipes. Mas, se conseguirem alcançar, torna-se fundamental que comuniquem suas realizações aos outros, de modo que tanto os desafios, quanto os sucessos resultantes de seus esforços, possam ser usados por outras equipes similares, para que também possam alcançar sucessos semelhantes e identificar necessidades de ajustar a equipe.

Mais recursos podem ser necessários para garantir a “sobrevivência” contínua e o funcionamento da equipe. A fase informing ainda faz parte dos estágios funcionais e deve continuar ao longo da vida da equipe. É relevante que essa função seja considerada uma fase crítica e positiva da vida de desenvolvimento da equipe de trabalho.

Conforming: o perigo do pensamento de grupo

Uma característica disfuncional que uma equipe pode desenvolver é quando as pessoas se tornam muito conformada na forma como os outros membros pensam ou se comportam. A conformidade é uma fase em que o pensamento ou a tomada de decisões da equipe carece de ideias originais, criativas e inovadoras. Os membros começaram a pensar da mesma forma, e as ideias e soluções inovadoras que se originaram pela equipe foram perdidas ou diminuídas porque os membros da equipe estão começando a desenvolver as características do pensamento de grupo (termo cunhado pelo psicólogo Irving Janis em 1973). O pensamento em grupo, ou a conformidade, é uma fase que reduz a criatividade e a inovação da equipe porque os membros perdem a inspiração, param de pensar de forma independente ou de considerar ideias ou soluções que sejam contrárias àquelas suportadas pela maioria.

Embora exista uma sensação de coesão, que pode ser reconfortante, para os membros da equipe (especialmente se eles estão procurando por uniformidade e estabilidade de pensamento), os fluidos criativos pararam de aparecer e a equipe está estagnada. A conformidade terá um impacto negativo se continuar, e pode contribuir para a deformação e dissolução da equipe.

Deforming: a equipe em perigo

Uma vez que a equipe está na fase conforming, ela se tornou disfuncional. Ele vai começar a se desfazer ou deformar. A deformação se manifesta em membros que começam a perder as reuniões, não contribuindo para sustentar o desempenho efetivo da equipe, não se concentrando mais nas metas ou objetivos. Uma equipe deformada começa a perder seus membros e aqueles que permanecem não são mais eficazes. Nenhuma nova ideia está sendo criada. A equipe precisa ser realinhada para se retornar ao funcionamento normal, ou, melhor ainda, buscar o alto desempenho.

Transforming: transformando a equipe

Transforming é considerado uma fase de transição entre as etapas funcional e disfuncional. É fundamental que uma equipe entenda a necessidade de transformar, uma vez que reconheça que se tornou disfuncional. O objetivo de qualquer equipe é identificar não apenas as fases funcionais positivas à medida que elas progridem, a fim de alcançar o alto desempenho, mas também identificar as fases negativas ou disfuncionais no início do ciclo de vida, para que possam ser detectadas, estudadas e corrigidas e corrigidos antes que eles se tornem muito sérios. Transformar é necessário se uma equipe não quiser se deformar ou se desfazer.

O estágio de transformação envolve a adição de mais energia, superando a conformidade dos membros da equipe ou suas ideias. Transformar uma equipe é um desafio e exige habilidades únicas. O líder da equipe precisa trazer novos membros; energizar os membros atuais com técnicas novas, inovadoras e criativas; ou até mesmo trazer um facilitador externo.

A transformação de uma equipe é necessária se esta não tiver alcançado suas metas ou objetivos e ainda tiver uma vida útil. A transformação permite que a equipe volte aos trilhos e retorne a seguir as fases tradicionais de Tuckman, como norming ou performing (ou até mesmo storming, se necessário). O transforming pode até mesmo levar a equipe ao alto desempenho, se tiver recursos e motivação adequados.

Transformar uma equipe disfuncional em funcional pode ocorrer a qualquer momento durante a inclinação descendente (azul) da curva. A preocupação, no entanto, é que a equipe não gaste muito tempo em uma fase de deformação ou dissolução, cuidando para que não chegue no ponto que não tenha retorno ou recuperação.

No caminho para o alto desempenho

As equipes precisam perceber que devem ser capazes de informar (uma função positiva), especialmente se tiverem alto desempenho. Informar é uma fase natural de transição para as equipes. Eles também podem se encontrar em transição para a fase de conformidade (uma função negativa). Eles começam a experimentar o pensamento de grupo e sua eficácia é reduzida.

As percepções na transformação das equipes de trabalho do projeto permitem que os membros da equipe, líderes de equipe e gerenciamento / liderança em geral entendam a necessidade de superar o pensamento negativo - e ainda mais sério - para que as equipes possam evoluir ou se transformar de forma mais eficaz na transição de Tuckman. Estágio de norming, após o qual, idealmente, eles evoluirão para equipes de alto desempenho, de volta às vias de serem influências positivas, produtivas e produtivas nas organizações que elas apoiam.

Na prática: transformação de uma equipe

Um exemplo de uma equipe que se transformou ocorreu durante a 3ª semana de um curso de gerenciamento de projeto de seis semanas. A equipe teve um bom desempenho conjunto nas duas primeiras semanas do curso, desenvolvendo soluções inovadoras para desafios complexos apresentados pelos instrutores. Durante a 3ª semana, os membros da equipe começaram a se conformar; eles começaram a pensar da mesma forma e, em particular, a concordar consistentemente com as idéias e soluções do membro sênior da equipe, que dominava as conversas.

Os outros membros perderam sua originalidade e inovação. Eles precisavam ser transformados em uma equipe mais criativa e inovadora, gerando ideias novas ou diferentes, independentemente de seu "líder".

Transformar significava que a equipe precisava mudar suas maneiras de pensar. O evento que desencadeou essa mudança foi a doença e a ausência do membro dominante por dois dias. A equipe teve que transformar seu processo normal de tomada de decisão. Não poderia se desfazer - o curso tinha mais três semanas e a equipe ficaria junta pelo tempo restante. Então, os membros da equipe desafiaram um ao outro para preencher o vazio de seu líder ausente. Eles tiveram que pensar e criar por conta própria. Eles começaram a discutir idéias e debater soluções e perceber o valor de pensar e desafiar uns aos outros. Este modus operandi continuou quando o líder retornou. A equipe se transformara.

Links e Referências

- http://agile.pub/assuntos-diversos/seu-time-de-acordo-o-modelo-de-tuckman/
- http://br.blog.trello.com/modelo-de-tuckman/
- http://obb.org.br/blog/soft-skills/desenvolvimento-de-grupos/
- http://simonpriest.altervista.org/LM.html
- https://agilemomentum.wordpress.com/2018/05/05/1840/
- https://danielseet.wordpress.com/2008/12/23/critical-team-development-and-intervention-tips-for-project-managers/
- https://jorgeaudy.com/2013/07/11/a-curva-de-tuckman-e-quase-um-oraculo/
- https://pt.slideshare.net/scain/the-tuckman-team-development-model-moving-past-artificial-harmony
- https://thoughtensemble.com/how-to-become-a-dysfunctional-team-or-not/
- https://toggl.com/stages-of-team-development/
- https://www.adminconcursos.com.br/2014/04/modelo-de-cinco-estagios-de-tuckman.html
- https://www.dau.mil/library/defense-atl/DATLFiles/2008_05_06/edis_mj08.pdf
- https://www.lambda3.com.br/2013/05/qual-o-estagio-de-maturidade-o-seu-time-esta-agora-tuckman-nele/
- https://www.mindtools.com/pages/article/newTMM_79.htm

Comente sobre o assunto...
Deixe sua opinião, nos conte suas experiências... 
Discorda de algo? Escreva... 
Tem alguma dica para enriquecer a discussão? Mande... 

Sugestões e críticas são sempre bem-vindas. Obrigado.