Janela de Johari e as relações interpessoais

Há muitas pessoas de visão perfeita que nada vêem...

O ato de ver não é coisa natural. Precisa ser aprendido!

Rubem Alves

A Janela de Johari é uma ferramenta conceitual, gráfica, que nos permite entender os aspectos da comunicação interpessoal e desvendar alguns mistérios dos relacionamentos com um determinado grupo. É um ferramenta aplicável em várias situações, entre indivíduos, grupos e até organizações.

A Janela de Johari deve ser analisada a partir de dois eixos: um eixo (habitualmente o eixo horizontal) representa o nosso Auto-conhecimento, e é dividido em duas regiões, o que é conhecido pelo “eu” (o indivíduo), e o que é desconhecido pelo “eu”. O outro eixo, usualmente vertical, representa o conhecimento que os demais possuem sobre nós, e também é dividido em duas regiões: o que é conhecido sobre o indivíduo, pelos outros, e o que é desconhecido pelos outros.

Como interpretar essa tal Janela?

Área Aberta: onde se incluem todas aquelas informações (positivas e/ou negativas) e os comportamentos sobre os quais tanto eu quanto os outros têm conhecimentos. São percepções mutuamente participadas (isto é, as pessoas veem um indivíduo do mesmo modo como ele se vê), tais como características do modo de falar, da atitude geral, habilidades, etc. É uma área de conhecimento comum, partilhado por todos. Nela ocorre uma efetiva troca, livre e aberta de informações; quanto maior é essa área mais produtivo e mais útil é o relacionamento, porque é aí que os problemas são conhecidos e de fato enfrentados para serem resolvidos de uma vez por todas. De início, esse estilo pode provocar certa atitude defensiva dos outros, por não estarem acostumados a relacionamentos baseados em sinceridade e confiança. Mas a perseverança tende a promover uma norma de sinceridade recíproca com o passar do tempo, possibilitando a obtenção de confiança e o aproveitamento do potencial criativo. É parte fundamental dos nossos relacionamentos, pois é nela que somos capazes de nos mostrar conscientemente. Ela se abre à medida que a confiança e a verdade aumentam. Exemplo: Quando se conversa com um amigo sobre algo particular, um desabafo relatando fatos. O aumento dessa arena é considerável, pois há sinceridade.

Área Cega: onde estão os fatores e as características de comportamento que as outras pessoas percebem no indivíduo, mas que ele não consegue perceber. Exemplo: “Os outros percebem o meu nervosismo, mas eu não vejo, não percebo que sou ou estou nervoso”. Em outras palavras, outras pessoas conhecem peculiaridades nossas de que nem nós temos conhecimento. Esta é a área de informações sobre a pessoa que é desconhecida por ela mesma, embora seja conhecida pelas outras pessoas. Reflete muita necessidade de afirmação e pouca confiança na opinião alheia. As próprias opiniões são muito valorizadas. As outras pessoas sentem-se desconsideradas pelo indivíduo que apresenta este estilo. Acham que ele não dá atenção às suas contribuições e não se preocupa com seus sentimentos. Por isso alimentam frequentemente em relação a ele sentimentos de hostilidade, insegurança e ressentimentos. Em contrapartida, aprendem a se comportar de forma a perpetuar o “eu cego” do indivíduo, privando-o de informações importantes ou fornecendo-lhe apenas um feedback seletivo. Representa uma desvantagem no relacionamento com as outras pessoas, porque quanto menos conseguimos perceber tais pontos, mais difícil é perceber porque as outras pessoas agem de determinadas maneiras em relação a nós. Parte que mostramos inconscientemente. Exemplo: Nossos tiques, verbalizações, estilos. Receber feedback é essencial para este quadrante, pois só com eles podemos descobrir melhor o nosso “EU” que não percebemos.

Área Oculta: onde estão os comportamentos que vemos em nós mesmos, mas que escondemos dos outros. Exemplo: “Eu sinto medo, mas eu luto para projetar a imagem de muita coragem pessoal”. Nesta área, as outras pessoas veem um “eu falso”, e o sujeito precisa estar sempre se cuidando para que elas não percebam o seu “eu real”. Representa os aspectos que a pessoa conhece, mas, consciente e deliberadamente, esconde dos outros por motivos diversos, tais como: insegurança, status, medo da reação, medo do ridículo, etc., principalmente quando inserido em um grupo. Preferem falar pouco e ouvir muito. Estão muito atentas ao que passa, mas ninguém sabe o que elas pensam.  Essa região constitui a chamada fachada em que o indivíduo se comporta de maneira defensiva. Ao contrário do tipo aberto, este tipo utiliza excessivamente o receber feedback no desejo de estabelecer relacionamento. Sua falta de confiança provoca a desconfiança dos outros membros, gerando também sentimentos de desprezo e de hostilidade. A defesa é inerente a toda pessoa. Mas a questão é saber qual a quantidade de defesa tolerável que não iniba o inter-relacionamento nem impeça seu crescimento. é o que conhecemos de nós mesmos mas não revelamos, é a nossa parte secreta. Desconhecido do grupo pois ocultamos para evitar feedback que não gostaríamos de receber, ou julgamentos que possamos receber ao revelarmos sentimentos, reações, pensamentos. Mas, se não assumirmos certos riscos, nunca descobriremos quais seriam as possíveis reações alheias. Exemplo: Nossas habilidades natas, ou conhecimentos que adquirimos e de certa forma ocultamos ou apenas usamos disciplinadamente. Isso pode caracterizar o egoísmo quando queremos controlar ou manipular os outros.

Área desconhecida: onde há fatores que não percebemos em nós mesmos nem as outras pessoas percebem. Constituem as potencialidades latentes e os aspectos escondidos da dinâmica interpessoal. Alguns desses componentes desconhecidos podem tornar-se conscientes com o aumento da abertura para auto-exposição e da busca por feedback. Essa área é ao mesmo tempo desconhecida por nós mesmos e pelas outras pessoas. Pode incluir qualquer tipo de dados, aquilo que ainda não foi explorado em nós, que permanece latente ou inconsciente. Nelas estão incluídas as potencialidades, talentos e habilidades ignoradas, os impulsos e sentimentos mais profundos e reprimidos, a criatividade bloqueada. As pessoas onde esta área é considerada grande, são retraídas, distantes e fechadas. Pelo seu aspecto de relacionamento muito frio e impessoal, as pessoas que adotam esse estilo provocam muita hostilidade, pois põem barreiras às necessidades de comunicação dos outros. É claro que essa área pode ser descoberta e trazida à luz podendo-se, assim, ampliar a área aberta, aumentando a produtividade interpessoal. Esse quadrante é de nossas motivações inconscientes, áreas inexploradas. Exemplo: Nossas habilidades latentes e recursos por descobrir.

A Janela de Johari pode ser usada para qualquer tipo de relação interpessoal, principalmente em grupos. Quando as condições para o feedback são respeitadas e bem usadas, a janela nos ajuda a compreender os outros e principalmente a nós mesmos.

Como mudar a configuração de sua janela?

A mudança em um dos quadrantes provoca modificações em todos os demais. O modelo de representação gráfica da Janela de Johari possibilita verificar as informações vindas de duas fontes – “eu” e os “outros”. Estes quadrantes não são fixo, eles se movem sob a ação de duas forças: o Feedback e a Auto-exposição.

Feedback é o que os demais membros do grupo, organização, time, se dispõem, se sentem à vontade para lhe dizer sobre você. É a medida de quão sinceros e francos os demais podem ser relativamente a suas ideias, comportamentos e atitudes. O Feedback movimenta o eixo horizontal, ou seja, aumenta seu autoconhecimento.

Auto-exposição é o que você se sente à vontade para compartilhar, transmitir sobre você e sua personalidade. A Auto-exposição movimenta o eixo vertical, ou seja, aumenta (ou diminui) o conhecimento que os demais tem sobre você.

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- Busca de feedback: consiste em aceitarmos e incentivarmos a percepção dos outros sobre nós mesmos, para identificarmos como nossos comportamentos estão afetando os outros, vendo-nos por intermédio dos outros. Um exemplo são as pessoas em sua equipe fornecendo feedback para você sobre o que sabem ou vem em suas atitudes. Neste caso, seu espaço Aberto se expande horizontalmente, e sua área Cega fica menor. Outro aspecto importante de ampliar seu Espaço Aberto está em aceitar os comentários de outras pessoas de sua equipe. Esse feedback ajuda a aprender coisas sobre si mesmo que os outros podem ver, mas que você não pode. Isto é importante para o crescimento pessoal.

- Dar feedback: consiste em nos arriscarmos e darmos feedback aos outros, identificando, por meio de suas percepções e sentimentos, como o comportamento dos outros estão nos afetando. O processo de alargamento da área ABERTA pode ser traduzido como auto-exposição, e é um dar e receber, um processo que ocorre entre você e as pessoas com as quais interage. Ao compartilhar informações, a área ABERTA expande verticalmente e sua área escondida fica menor. Feito assim, esse processo de dar e receber, partilha e comunicação aberta constrói a confiança dentro do grupo. Tenha cuidado na maneira de dar um feedback. Algumas culturas têm uma abordagem muito aberta e receptiva ao feedback, mas outras não. Você pode causar grande ofensa se der feedback para alguém que não está acostumado com isso, então é necessário ser sensível, e começar de forma gradual.

- Auto-exposição (self-disclosure): O processo de ampliar seu Espaço Aberto envolve auto-revelação. Simplificando, quanto mais você (sensivelmente) abrir e divulgar seus pensamentos, sentimentos, sonhos e objetivos, mais você vai construir a confiança com sua equipe.

Evolução da Janela de Johari na Prática

Dois indivíduos que não se conhecem, foram recém-apresentados, tal como um novo líder e sua equipe, um professor e sua nova turma, ou dois indivíduos quaisquer, evidentemente tem pouco conhecimento entre si, portanto ao desenhar a Janela de Johari para um dos indivíduos, ela teria a seguinte representação:

Janela de Johari, sem feedback nem autoexposição.

Evidentemente, esta é uma situação normal, em um primeiro momento, onde o Eu Desconhecido é muito grande. Se na relação Líder-Equipe este quadro se mantiver, teremos caracterizado um potencial inexplorado, criatividade reprimida, relacionamento tenso, podendo gerar hostilidade e insatisfação. Este quadro é muito comum em organizações burocráticas, em que as relações interpessoais ficam muito restritas pela rigidez hierárquica.

Quando a equipe lhe dá feedback, o seu autoconhecimento aumenta, ainda que o conhecimento dos demais sobre você se mantenha inalterado:

Janela de Johari, com feedback, sem autoexposição.

Isto ocorre quando o líder tem uma tendência marcante de perguntar sobre si mesmo, mas não retribui com a exposição. Aumenta a área do Eu Secreto. O líder é visto pela equipe como distante, manipulador, e até inseguro, gerando tensões e sentimentos negativos na equipe.

Quando o líder se expõe, porém sem a contrapartida de solicitar feedback, a área do Eu Cego aumenta. Neste caso, o líder pode suscitar a ideia de exagerada autoconfiança, egocentrismo, extremo autoritarismo e insensibilidade.

Quando conseguimos solicitar e obter feedback, e em paralelo nos expomos de maneira franca e acessível, aumentamos em muito a Eu Público:

Janela de Johari, com feedback e autoexposição.

Neste quadro, as ideias fluem melhor, a comunicação é livre, e tudo favorece um crescimento da equipe e melhor obtenção de resultados.

Relacionamento Interpessoal

A interação entre duas pessoas pode, em função das alternativas que acabamos de ver, ocorrer em vários estágios de comunicação, tal como é mostrado a seguir:

- Relação A - Comunicação aberta: a interação aberta entre pessoas constitui o tipo de relacionamento interpessoal mais comum. É um estágio de relacionamento superficial.

- Relação B - Revelações inconscientes: é um segundo estágio de relacionamento, onde já pode-se perceber e captar sinais ou significados do “eu” cego de uma pessoa, cuja comunicação ela própria não percebe.

- Relação C - Confidência ou nivelamento: é o terceiro grau de comunicação, quando a pessoa deliberadamente revela algo que geralmente esconde. A pessoa confidencia a alguém ou “nivela” quando compartilha reações ou sentimentos gerados por acontecimentos imediatos.

- Relação D - Contágio emocional: quando uma pessoa pode influenciar os sentimentos de outra, sem que nenhum dos “eus” de ambas tenha consciência da origem do sentimento ou da comunicação. Por exemplo, a tensão de quem comunica se reflete na pessoa que recebe a comunicação embora o emissor da mensagem negue seu estado de tensão.

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Se alguém estiver interessado em aprender mais sobre você, pode retribuir com a divulgação das informações de seu quadrante escondido. Por exemplo, imagine que você diz a alguém em sua equipe que você está interessado em ir para a escola de negócios para obter seu MBA. Ela responde dizendo que se matriculou no curso apenas alguns meses atrás, e então diz-lhe tudo sobre o programa de MBA que ela está envolvida. Você retribui falando sobre seus objetivos de carreira, e você mostra como um MBA vai ajudá-lo a alcançá-los. Tendo esse nível de confiança entre as pessoas a auto-estima sobe, fica mais fácil convidar outras pessoas a comentar sobre seus pontos cegos. Obviamente, escuta ativa é uma habilidades útil para isso. 

O objetivo final da Janela de Johari é ampliar a área ABERTA, sem revelar as informações que são muito pessoais. Em geral, quanto mais as pessoas sabem sobre o outro, mais produtivo, cooperativo e eficaz vai ser o trabalho em conjunto.

À primeira vista, a Janela de Johari pode parecer uma ferramenta complexa, mas é realmente muito fácil de entender com um pouco de esforço. Como tal, ela fornece uma referência visual que as pessoas podem usar a olhar para o seu próprio personagem, e ilustra a importância de compartilhar, ser aberto, e aceitar o feedback dos outros.

Pessoas que têm uma grande área aberta são geralmente muito fáceis de falar, eles se comunicam de forma honesta e abertamente com os outros, e eles se dão muito bem com um grupo. As pessoas que têm uma área aberta muito pequena são difíceis de conversar, elas parecem fechados, e muitas vezes eles não se relacionam bem com os outros, pois não são confiáveis.

Outras pessoas podem ter uma grande área cega, com muitas questões que não foram identificadas ou tratadas ainda. No entanto, outros podem ver estas questões de forma clara. Essas pessoas podem ter baixa auto-estima, ou eles podem até ter problemas de raiva quando se trabalha com os outros.

A Janela de Johari é dinâmica e sua movimentação é variada principalmente a partir dos feedbacks. Este tipo de avaliação poder ser oportuno e adequado em momentos de uma análise e avaliação no feedback, nunca num momento de explosão. Requer uma confirmação de sua interpretação pelo seu interlocutor. É importante ter consciência de que muitas vezes transmitimos informações (feedback) irrelevantes ou inadequados para as pessoas. Deve ser aplicável e específico, não devemos “atirar coisas no ar” sem especificar o que elas querem dizer. A neutralidade é muito importante, devemos ser desprovidos de julgamentos ou interpretações subjetivas. Os feedbacks não são somente compostos pelo que se diz, mas também por entonação, postura etc.

Aplicando Johari no Contexto de Equipe

Tenha em mente que os membros da equipe estabelecidas terá maiores áreas abertas do que novos membros da equipe. Novos membros da equipe começam com menores áreas abertas, porque eles ainda não tiveram a oportunidade de compartilhar informações muito sobre si mesmos. A importância do feedback neste processo não pode ser exagerada. É só por receber feedback de outras pessoas que a sua área cega serão reduzidos. membros do grupo devem se esforçar para ajudar outros membros da equipe expandir sua área aberta, oferecendo feedback construtivo. O tamanho da área aberta também pode ser expandida verticalmente para baixo para a área escondida, como as pessoas divulgar informações e sentimentos para o grupo. Além disso, os membros do grupo pode ajudar uma pessoa a expandir sua área aberta para a área escondida, fazendo perguntas pessoais. Gerentes e líderes de equipe jogar aqui um papel fundamental, por membros da equipe de ensino como dar feedback construtivo para as pessoas sobre suas próprias áreas cegas.

A mudança em um dos quadrantes provoca uma modificação em todos os demais. O modelo de representação gráfica da Janela de Johari possibilita verificar as informações decorrentes de duas fontes – “eu” e os “outros”.

Em suas relações interpessoais o indivíduo apresenta quatro facetas diferentes: o “eu aberto”, o “eu oculto”, o “eu cego” e, o “eu desconhecido”. As duas áreas da figura, o “eu aberto” e o “eu oculto”, correspondem às partes conhecidos pela própria pessoa. As áreas, o “eu cego” e o “eu desconhecido”, são por elas ignoradas. Não são estáticas as informações contidas nessas barras e colunas, mas deslocam-se de um quadrante para o outro na medida em que o grau de confiança recíproca e o intercâmbio do feedback variam dentro do grupo. Como resultados deste movimento, o tamanho e o formato dos quadrantes sofrerão modificação no interior da janela.

Transparência nos Relacionamentos

A transparência é uma importante ferramenta para a liderança de grupos. Mas, infelizmente, não são todos os líderes que percebem como é fundamental ser transparente com a sua equipe. E não entender isso pode abrir espaço para a desconfiança, a fofoca, a queda de produtividade - entre outros prejuízos, tanto para os liderados quanto para o líder e o grupo em geral. Afinal, seja em um pequeno grupo ou um grande evento, quem está em uma posição de liderança tem grandes responsabilidades, e estas vêm acompanhadas de muitos obstáculos.

Portanto, agir de forma transparente é um dos meios de superar as barreiras que podem impedir o crescimento de todos. Mas você sabe o que é, e por que a transparência é essencial? E de que maneira é possível atingi-la?

O que é a transparência?

Pode parecer óbvio, mas é sempre importante reforçar qual é o real significado da transparência. Basicamente, em um grupo, a pessoa transparente é aquela que não tem nada a esconder, e que lida com os outros de forma sincera e coerente.

Trata-se de quem está de peito aberto para os outros, sem segundas intenções ou objetivos totalmente divergentes dos outros, ou do grupo. Assim, quem age com clareza e não deixa margem para dúvidas ou especulações é visto como transparente - e, como dissemos, essa qualidade é essencial para quem está na liderança.

Por que é importante o líder agir com transparência?

De fato, a liderança tem o potencial de influenciar muitas áreas. Ela pode interferir nos resultados, no clima do grupo, e na relação das pessoas, por exemplo. Em suma, o líder tem um grande impacto no funcionamento - bom ou mau - de um grupo.

Considerando esse poder de influência, uma liderança transparente pode ser muito significativa para a equipe. Afinal, se não for transparente, o líder pode contaminar todo o restante do time, e o resultado será um ambiente hostil, em que cada um terá os seus segredos e a circulação de informações e ideias será muito mais difícil.

Portanto, se o líder quer transparência de seu time, é preciso dar o exemplo, mostrando para os liderados de como as relações devem ocorrer: baseadas no “jogo limpo”, sem más intenções e de forma que todos saibam exatamente o que acontece, o que precisa ser feito e quais os objetivos a serem alcançados.

Agindo assim, o time ganhará confiança em si próprio e em quem o está liderando; além disso, as relações tendem a ser mais simples, diretas e sem brechas para fofocas ou erros de comunicação.

Como exercer uma liderança mais transparente?

Na verdade, ser transparente é mais fácil do que você pode imaginar. Ainda assim, trata-se de um exercício constante, e que deve ser mantido e aprimorado, portanto, quanto antes você começar, melhor. Se você quer ser mais transparente, é importante agir de acordo com esses preceitos:

- Comunicar-se bem: em primeiro lugar, uma boa comunicação é importantíssima para quem quer agir com mais transparência com os funcionários. Afinal, eles precisam estar cientes de tudo o que acontece na empresa para terem confiança e saberem quais deverão ser os próximos passos. Além disso, é se comunicando de forma clara que você consegue transmitir o que pensa e o que precisa, de forma que os colaboradores possam compreender o que deve ser feito. Logo, se a comunicação tiver falhas, será mais difícil obter bons resultados e as chances de erro, fofocas e informações desencontradas aumentam bastante.

- Saber ouvir: outra prática que você deve adotar se quiser ser transparente é a de ouvir cuidadosamente as pessoas. Para isso, você tem que se interessar, de fato, pelas ideias e opiniões dos outros, demonstrar interesse e ter atenção ao que qualquer membro do grupo queira falar. Sem isso, ficará difícil alguém ser sincero e transparente, já que você será visto como alguém que não dá importância ou não se interessa pelo que os outros têm a falar.

- Dar feedbacks: os membros do grupo também precisam saber se estão no caminho certo, quais são os seus acertos e em quais pontos devem melhorar. Por isso, é fundamental que quem estiver em um papel de liderança dê feedbacks. Assim, os membros do grupo poderão melhorar cada vez mais, e perceberão que você não apenas está observando, mas também se preocupa com o desenvolvimento deles. Até porque o progresso deles significa o progresso do grupo como um todo, não é? Então, lembre-se: manter esse diálogo contribui bastante para uma relação transparente e produtiva com todos.

- Manter a sinceridade: de fato, a sinceridade precisa ser constante. Mas isso não significa que você deva falar o que quiser e da maneira que desejar, sem respeitar ninguém ou sendo grosseiro. Antes de tudo, um líder sincero é aquele que fala de coração e mente abertos, transmitindo realmente o que pensa, e que sabe demonstrar quais são os seus interesses, sem tentar escondê-los.

- Agir com coerência: algo muito comum entre os líderes é ter um discurso que não se reflete na prática - o famoso “faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço”. Isso destrói qualquer possibilidade de os colaboradores agirem de forma transparente com esse líder. Afinal, como manter a transparência com alguém que é incoerente? Portanto, sempre se preocupe em agir de acordo com aquilo que fala. Tenha coerência em relação às suas ideias e às suas atitudes para dar um bom exemplo aos liderados e não deixar espaço para dúvidas que coloquem em risco a sua credibilidade.

- Ter confiança: por fim, é importante ressaltar que a confiança é inseparável da transparência. Isso significa que é impossível ser transparente com alguém em que você não confia - ou mesmo se você não confia em si próprio. Portanto, é essencial acreditar em si mesmo e no potencial de cada um do seu time. É preciso confiar na capacidade dos seus colaboradores para que eles se sintam capazes, motivados e consigam entregar o melhor que podem na execução das tarefas. Além disso, ao confiar neles você cria empatia, e eles saberão que também podem confiar em você. Esse tipo de relação positiva com os liderados, para a liderança no trabalho, é fundamental e traz ganhos para todos.

Links e Referências

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Discorda de algo? Escreva... 
Tem alguma dica para enriquecer a discussão? Mande... 

Zonas de Aprendizado

If you want to feel secure

Do what you already know how to do.

But if you want to grow…

Go to the cutting edge of your competence,

Which means a temporary loss of security. 

So, whenever you don’t quite know

What you are doing

Know

That you are growing…’

(Viscott, 2003)

Muitas vezes acreditamos que o destino, a sorte ou o azar, são os responsáveis pelo que acontece com a gente. Mas a verdade é que precisamos aprender que somos os principais responsáveis pelo nosso destino, que podemos mudá-lo, que podemos viver com liberdade e escolher entre as diferentes oportunidades que a vida nos oferece a cada momento.

O que acontece é que, em muitas ocasiões, temos medo, nos dá vertigem mudar a nossa vida, mudar nossas atitudes, nossa maneira de pensar... No entanto, de uma forma ou de outra precisamos sair da nossa zona de conforto. Foi disso que o psicólogo Senninger falou referindo-se às 3 zonas de aprendizagem que todos nós temos:

Zona de Conforto

Zona de conforto se caracteriza por uma série de ações, pensamentos ou comportamentos que uma pessoa está acostumada a ter e que não causam nenhum tipo de medo, ansiedade ou risco, de forma que tudo é fácil e cômodo, nada assusta. Nessa condição a pessoa possui sempre um determinado comportamento que lhe dá um desempenho constante, porém limitado e com uma grande sensação de segurança.

Tudo o que provoca medo, insegurança, dor, sofrimento ou mal-estar dispara no organismo uma defesa que nos faz ficar imóveis, faz com que as pessoas permaneçam na sua zona de conforto, sem sair da rotina. Por isso tantas pessoas não conseguem sair da zona de conforto. Definitivamente, esta zona é um desperdício de talento, um impacto negativo na imagem, representa imaturidade e insegurança.

Mas o que há de ruim na zona de conforto se estamos bem nela? É que, sem nos darmos conta, essa zona de conforto vai se transformando em uma prisão, e pode ser que em algum momento das nossas vidas vamos nos perguntar: “E se eu tivesse feito aquilo que eu queria tanto e não fiz por medo?”; “E se eu tivesse decidido escolher aquele trabalho ou começar uma relação nova?”. Esse “e se”, muitas vezes, vai nos causar grandes problemas no futuro.

Começamos a perceber que a tentação de ficar estagnado na zona de conforto gera, frequentemente, um desconforto latente. O ser humano está programado para crescer e se desenvolver e não responder a essa necessidade torna-se desconfortável, provoca frustração e azeda a personalidade.

Zona de Desafio (de Aprendizado ou de Expansão)

Mesmo que não conheçamos bem essa zona, aos poucos, com experiência, podemos suportá-la. São pequenos desafios que a vida vai nos colocando e que vamos superando. A zona de expansão é uma zona de aprendizado, somente chegando nela é que podemos aprender, crescer, fazer novas descobertas e expandir nossos limites e habilidades.

É normal termos medo de fazer papel de ridículo, de falhar, de não termos tempo para a nossa família ou para fazermos outras atividades das quais gostamos, mas a única maneira de nos libertarmos é enfrentar, tomando consciência do que ainda precisamos aprender.

Toda vez que você aprende uma coisa nova, faz algo diferente de sua rotina está expandindo seus conhecimentos e isso é a zona de expansão, que tira a pessoa da zona de conforto para um outro nível de conhecimento.

Ao sair voluntariamente da zona de conforto, nos expomos a novas experiências e a um processo de aprendizagem. Entramos na zona de desafio e é aqui que conseguimos crescer e evoluir. A beleza deste processo é que, ao sair da nossa zona de conforto, acabamos por aumentá-la, porque em breve o que era desafio passa a ser conhecido e confortável. O processo continua indefinidamente e assim desenvolvemos a nossa capacidade de lidar com situações cada vez mais complexas.

Entrar na zona de aprendizado é uma experiência limítrofe - sentimos que estamos explorando o limite de nossas habilidades, nossos limites, até onde nos atrevemos a deixar nossa zona de conforto.

Zona de Pânico

Ninguém gosta da zona de pânico. Com ela, vem o medo, a desconfiança, o risco, a incerteza, o perigo. Muito mais afastada da zona de conforto, está a zona de pânico. Entretanto, essa zona só existe para aqueles que vivem acomodados e que não se atrevem a questionar a vida. É aqui onde os outros dizem a você: “Não faça isso”, “Você vai fracassar”, “O risco de dar errado é enorme e coisas horríveis podem acontecer”.

Entretanto, a vida é imprevisível e encarrega-se de nos pôr à prova. Aquele que sempre se agarrou à zona de conforto é muitas vezes empurrado para a zona de pânico. Uma zona tão distante da realidade que ele conhece, que não tem referências nem recursos que lhe permitam gerir a situação. Foi preguiçoso e não desenvolveu o músculo que lhe permitiria assumir o poder sobre a sua vida.

Quando caímos nessa zona, a situação não é mais saudável. Não adianta tentar correr uma maratona se você só consegue caminhar 20 minutos. Nessa zona, o ser humano passa a não mais evoluir, pois há um esgotamento físico e mental, um chamado burn-out.

Na zona do pânico, o aprendizado é impossível, pois é bloqueado por um sentimento de medo (qualquer aprendizado relacionado a emoções negativas é memorizado em uma parte do cérebro humano que só podemos acessar em situações emocionais semelhantes). É por isso que, na transição da zona de conforto para a zona de aprendizagem, precisamos ser cuidadosos ao assumir riscos. Não vá muito longe da nossa zona de conforto - além da zona de aprendizagem - na zona do pânico, onde toda a nossa energia é usada apenas para administrar e controlar nossa ansiedade.

Zona Mágica

A zona mágica é quando você sai da zona de conforto, passa pela zona de expansão e rompe as suas barreiras mentais atingindo níveis nunca alcançados, estoura todas as bolhas que te impedem de fazer a diferença na sua vida. Quando uma pessoa chega nesse nível, passará a colher frutos futuros dessa nova fase em que estará, e não terá vontade de voltar a zona de conforto. Essa é a zona em que aparecem as coisas maravilhosas, onde engrandecemos nossos sonhos e conseguimos superá-los.

Quando estiver nela, é provável que tenha alguns medos. Por exemplo, é quase certo que um medo, repentino e imenso, lhe invada por ter saído da zona de conforto, mas logo você se dará conta de que não é assim; sua zona de conforto não foi eliminada, ela só cresceu.

Além disso, quando a tensão gerada pela comodidade emocional convidá-lo para dar um passo para trás e não seguir em frente, sua tensão motivacional o empurrará para que você continue o caminho, que fica mais fácil com a prática e o passar do tempo.

Agora é o momento no qual você deve parar para pensar em quais dos seus sonhos foram realizados e quais ainda não. É algo que acontece com todos nós; começamos a somar “dias em que nada acontece” em nossos agonizantes calendários e vamos deixando as estações de trem da nossa vida vazias.

Se você tiver medo, medo de verdade e, ao mesmo tempo, continuar avançando, é porque você está indo muito bem. Lembre-se de que não podemos descobrir novos oceanos a menos que não tenhamos medo de perder a costa de vista.

Nos sentiremos mais vivos e cada vez melhor quando ultrapassarmos esses obstáculos, que simplesmente, por medo, nos limitavam. Sair da zona de conforto não nos protege contra tudo. A vida vai continuar a desafiar-nos, mas essa atitude seguramente nos dará mais agilidade para enfrentar esses desafios.

Questionamentos pertinentes…

Depois de saber sobre as zonas de aprendizado, algumas questões permanecem…

O que mantém as pessoas presas à zona de conforto?

Primeiro, uma tendência natural humana do mínimo esforço. Para nossa espécie, sempre foi questão de sobrevivência conseguir realizar todas as atividades gastando o mínimo de energia, pois a caça significava risco de vida. Por isso, as pessoas tendem a buscar estabilidade em tudo.

Em segundo lugar, o desconforto. Sim, quando você está vivendo fora dos limites conhecidos de suas habilidades, tanto de relacionamento, quanto profissional ou pessoal, você sente um desconforto porque a situação não é mais previsível; não se tem mais “controle”. Você vai errar, fazer bobagem, pois é assim que se aprende, mas as pessoas de um modo geral são pouco tolerantes a isso.

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Sabendo disso, muitos procuram sempre viver conscientemente fora da zona de conforto, fora do espaço de controle total pelas suas habilidades. Isso significa mais erros, porém possibilidade de crescimento constante. Entretanto, qual o erro nisso? Atualmente as pessoas tendem a viver muito fora da zona de conforto. O que isso quer dizer?

Você viver muito além daquilo que consegue gerenciar, imaginando que isso vá acelerar o crescimento. O que realmente acontece é que você passa a viver esgotado física e mentalmente.

O que fazer para viver entre a zona de conforto e a zona do pânico?

Usar a regra dos 70%. É uma regra simples: ajuste sempre qualquer atividade de modo que você consiga desempenhá-la num nível de 70% de proficiência. Como assim?

Tomando como exemplo um exercício físico: organizo o número de repetições de modo que consiga fazê-las com 70% de facilidade. Caso esteja fazendo 100 repetições confortavelmente, aumento para 140, por exemplo, de modo que eu termine a atividade, mas sem facilidade.

O mesmo serve para qualquer área/habilidade em que esteja trabalhando: se já consegue realizar o que realiza com facilidade, reajuste as metas de modo que faça tudo num nível de 70% de “conforto”. Isso faz com que você esteja sempre fora da zona de conforto (e evoluindo), mas também sem alcançar a zona de pânico (e ser prejudicial).

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Porque não conseguimos mudar algo que sabemos que devemos (e queremos) mudar?

Existe um estudo importante da Universidade Harvard em que um dos objetivos era entender o que faz com que as pessoas não mudem. Graças a esse estudo, descobriu-se que, no momento de conflito para tomar decisões ou fazer as coisas de forma diferente, o cérebro gasta muito mais energia. Ou seja, questionar-se e modificar a forma como resolvemos e fazemos as coisas é bastante desgastante.

O cérebro instintivo, o mesmo responsável pelo trabalho biológico de preservar a espécie, atua e nos modera inconscientemente para que guardemos energia, já que, se essa energia se acaba, o corpo pode colapsar e podemos falecer.

Por essa razão, no momento de tomar uma decisão-chave, muitas vezes perguntamos a todos os que fazer, porque a resposta ou processo de pensamento está roubando muita energia. Esse fenômeno de economizar energia incita o cérebro a proteger-se, razão pela qual ele se bloqueia cada vez que tomamos uma decisão transcendental.

Da mesma forma, quando saímos de nossa zona de conforto e entramos na zona de aprendizagem, nos sentimos incômodos, perturbados. E a zona de pânico nos faz regressar imediatamente ao modelo conhecido, ao modelo medíocre.

Apesar de saber que nossa estratégia atual não está dando os resultados esperados e não é eficaz, não fazemos muito a respeito. São poucos os que conseguem transformar suas vidas, fazer as coisas de forma diferente e assumir riscos.

Gerar mudanças significativas requer muita energia. Então, precisamos educar e desafiar nossas mentes para sair da zona de conforto e obter inovações que resultem em benefícios.

Na prática Outdoor...

Entendendo os conceitos de zonas de aprendizado, como ajudar a superar seus limites?

Imagine a situação em que um remador novato tem o sonho de realizar um grande expedição de canoagem sozinho, de vários dias, por lugares inóspitos. Para chegar a tal objetivo, é mais razoável fazer alguns cursos, praticar por um bom tempo, fazer expedições com outros remador, em diferentes lugares, para depois partir para a realização de seu sonho. Assim, ele estará vivenciando novas experiências, saindo da zona de conforto, entrando na zona de aprendizado, e consequentemente expandindo a zona de conforto para um novo patamar…

No entanto, sem viver nenhuma dessas experiências prévias, existe uma grande probabilidade desse novo remador, ao sair para fazer sua expedição sozinho, se deparar com inúmeras situações, as quais nunca vivenciou nada semelhante, entrando certamente na zona de pânico. As dificuldades ocasionadas por tais situações podem ser tão traumatizantes a ponto de afastar permanentemente tal remador da canoagem.

Como auxiliar os outros a superar seus limites? 

Quando liderando ou ensinando um grupo, o professor ou líder deve tomar cuidado para nunca levar as pessoas a zona de pânico. Pouco a pouco deve-se ir testando os limites da zona de conforto, pisando lentamente na zona de aprendizado…

Ao planejar uma atividade, o ideal seria que o roteiro levasse o grupo todo para a zona de aprendizado. Para isso, é importante uma análise prévia das experiências de cada um. No entanto, dificilmente, em um grupo heterogêneo, todos tirarão o proveito máximo da experiência. É importante salientar que é preferível que alguns nem saiam de sua zona de conforto (achem a experiência chata, monótona, pouco desafiadora) do que outros entrem na zona de pânico, a qual é uma experiência quase sempre traumática.

Além disso, é importante que o líder esteja sempre acompanhando de perto seu grupo. Estar acompanhando uma pessoa a passar por um determinada situação pode ser a diferença entre esta pessoa estar no limite da zona de aprendizado ou passar para a zona de pânico. Em seus limites, são zonas muito próximas, às vezes apenas a presença de mais alguém para passar junto pela dificuldade pode manter a pessoa na zona de aprendizado, ainda fora da zona de pânico.

Finalmente

Lembre-se que evoluir é uma necessidade humana. Mas, por sermos humanos, temos limites e faz parte da nossa evolução conhecer onde estão esses limites e então ir além deles consistentemente.

Também é importante ter em mente que a configuração dessas 3 zonas (Conforto, Aprendizado e Pânico) são diferentes, dependendo tanto das pessoas envolvidas, quanto da situação que está sendo vivenciada. Isto significa que nunca devemos empurrar forçadamente alguém para a sua zona de aprendizagem, pois dificilmente conseguimos ver onde esta zona começa ou termina para outra pessoa. Tudo o que podemos e devemos fazer é convidar as pessoas para viver tal experiência, valorizar suas decisões, levá-las a sério e dar-lhes todo o apoio necessário para que nunca entrem na zona de pânico.

Para aprender, precisamos explorar: já conhecemos nosso ambiente, nossa zona de conforto - é onde as coisas são familiares, onde nos sentimos confortáveis, onde não temos que nos arriscar. A zona de conforto é importante, porque nos dá um lugar para voltar, para refletir e dar sentido às coisas - um refúgio seguro.

No entanto, para conhecer o desconhecido, temos que sair da nossa zona de conforto e descobrir a zona de aprendizado, que fica fora do nosso ambiente seguro. Somente na aprendizagem podemos crescer e aprender, viver nossa curiosidade e fazer novas descobertas e, assim, expandir lentamente nossa zona de conforto.

Links e Referências

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Formação e Desenvolvimento de Grupos

O poder nunca é propriedade de um indivíduo;

pertence a um grupo

e existe somente enquanto o grupo se conserva unido.

Hannah Arendt

Todos nós já fizemos parte de grupos que se consolidaram e deram certo, e de alguns que não. Os grupos são entidades vivas, complexas. Compreender os processos de formação e desenvolvimento de grupos provavelmente será útil para você, como um líder e educador, e até como "simples" membro de um grupo.

Um dos maiores desafios de um líder é a transformação de um simples grupo de pessoas em um time de alto desempenho, ou seja, trabalhar na formação de times. Existe uma resistência ou desconfiança natural nas pessoas, por conta de alguns problemas que precisam ser identificados e trabalhados, o quanto antes melhor.

Em alguns contextos existe diferença quando falamos de grupo, time ou equipe. Neste texto, todos são sinônimos que representam um conjunto de pessoas que está ou irá se unir (fisicamente ou não) buscando um objetivo em comum. Pode ser um grupo de remadores querendo chegar a um determinado local em segurança, um professor e seus alunos querendo que o processo de ensino e aprendizado ocorra com sucesso, um equipe de trabalho buscando se organizar para realizar suas atividades com qualidade e dentro do prazo... 

Quando um grupo de pessoas se reúne pela primeira vez, leva um certo tempo para que os indivíduos realmente se conheçam e compreendam as diferenças de valores, experiência e de motivação que todos possuem. Se o grupo for criado como uma equipe com um propósito comum, levará alguns meses, senão anos, para que se tornarem realmente uma equipe de alto desempenho, pois precisam principalmente: (i) conhecer um ao outro; (ii) aprender como lidar com conflitos; (iii) desenvolver um grau de interdependência que consiga, tanto envolver os membros da equipe, quanto alcançar as metas.

Em 1965 o Dr. Bruce Tuckman propôs um estudo que resultou no famoso modelo de formação de grupos em quatro estágios (que posteriormente foi revisado e evoluiu para cinco), com intenção de ser uma ferramenta que auxilie os líderes a trabalhar com as pessoas de forma a desenvolver a sinergia no relacionamento de equipe.

Modelo de Tuckman

Formar e engajar uma equipe não é tarefa fácil, afinal, uma série de coisas deve ser levada em consideração, como a competência, o perfil comportamental e a sinergia dos participantes. Nesse processo, é que o modelo de Tuckman pode ajudar.

Tuckman notou que toda equipe de profissionais tem um ciclo de vida composto por cinco principais fases - que vai desde a formação, passando pela integração contínua dos participantes, chegando na dissolução da equipe.

Quando um grupo é criado, ele demora um certo tempo para conquistar a sinergia necessária para que sua performance seja ideal. Nessa jornada de autoconhecimento em grupo, ações como quebrar o gelo e lapidar conflitos, fazem parte de uma sequência de etapas. É possível usar o modelo de Tuckman para ajudar sua equipe a alcançar o estágio de atuação o mais rápido possível.

Fase 1: Formação (Forming)

Há um ar de excitação e nervosismo quando uma equipe é criada. Também existe muita vontade de trabalhar, mas poucos resultados. As pessoas ainda estão se conhecendo e pode haver insegurança em relação ao líder, que precisa consolidar-se nesta posição. Nesse primeiro momento, as metas são traçadas, existe um certo ânimo por parte dos integrantes e pouco é mostrado de suas reais intenções e personalidades. O líder sinaliza as normas, testes são feitos e cada um do grupo começa a procurar seu lugar.

Nas primeiras interações as pessoas se comportam de maneira “ideal”. As aspas estão presentes por que não existe nada de “ideal” em um relacionamento superficial e artificial. Neste estágio, temos uma coleção de pessoas nadando conforme a maré, pois elas precisam ser aceitas no grupo, abrindo mão de suas nuances pessoais. Necessidades comuns e semelhanças são buscadas. Indivíduos estarão testando sua compatibilidade com outros, tanto em relação às suas razões declaradas por estarem lá como às razões não verbais

O papel fundamental do líder é criar um ambiente o mais seguro possível para que as pessoas comecem a construir conexões emocionais. É preciso que o líder tenha em mente que o time entra em formação toda vez que um membro é adicionado, substituído ou subtraído da composição do time. É um eterno ciclo.

No início, antes que os indivíduos se aclimataram e se adaptem à nova equipe, eles dependem do líder para articular padrões, papéis e objetivos. O líder deve fornecer metas e objetivos claros para a equipe e para os indivíduos, e precisará adotar um estilo bastante diretivo. Se for possível antecipar bem as necessidades da equipe, o líder pode encurtar o que pode ser uma fase bastante longa.

Os membros da equipe na fase de forming provavelmente irão se comportar de forma independente um do outro, já que, embora estejam se aproximando de outros indivíduos e do grupo de forma positiva, ainda não tiveram a oportunidade de desenvolver confiança.

O tempo é gasto em testar os limites - "Qual é a minha contribuição, comparada com a sua?" "Quem está realmente no controle?" "Não seria melhor se fizéssemos dessa maneira?" Devo forçar a tomada de decisão?" Por que temos essa atitude em relação ao nosso fornecedor externo?"

Fase 2: Tempestade (Storming)

Nessa fase, a dinâmica de motivação no trabalho se altera, o entusiasmo diminui, a performance cai e surgem conflitos na busca do entendimento, da delimitação de territórios e de responsabilidades. É preciso atenção para evitar que o grupo se dissolva antecipadamente por não superar o período de acomodação. 

Podemos resumir essa segunda fase com uma frase bem popular: É quando as pessoas botam as garras para fora! Depois de um entusiasmo inicial, quando as atividades realmente se iniciam, surgem problemas com a equipe e com o projeto. Mudança de prazos, pessoas entrando e saindo do grupo, dificuldades de execução nas tarefas, personalidades distintas e vários outros motivos levam à discórdia inevitável.

É quando a lua de mel começa a acabar… Geralmente esta fase é iniciada quando algo dá errado na tarefa: uma combinação não é cumprida, por exemplo, ou quando alguém começa a se sentir prejudicado pelo comportamento de outra pessoa. Aqui, as pessoas parecem não se sentir mais tão entusiasmadas com o plano desenhado na fase de formação e a discordância parece inevitável, por uma questão de sobrevivência.

Muitas vezes, esta fase começa com um conflito velado ou uma Guerra Fria entre algumas pessoas do time. Com urgência, o líder precisa identificar estes conflitos e resolvê-los. Uma boa dica para identificar a fase de confronto é observar que o time começa a criar subgrupos. Identificados os conflitos, o líder deve criar o ambiente ideal para que as pessoas discutam as divergências e cheguem às melhores soluções para o bem do grupo. Lembre-se: não se trata de um ou outro ganhar a discussão, mas, sim, de escolherem juntos o melhor caminho a seguir. Para acelerar a passagem desse estágio, é importante investir na gestão de conflitos, na melhoria da comunicação interna e na construção de um senso comum.

À medida que os membros da equipe trabalham para alcançar suas metas individuais e coletivas, uma série de ideias e abordagens começará a competir. Isso é saudável, mas precisa de uma facilitação cuidadosa. Se for colocado muito foco na obtenção de consenso, as opções não serão totalmente exploradas e as oportunidades perdidas; se as estratégias forem implementadas sem controle, elas podem levar à quebra de relacionamentos e a equipe realmente falhar.

Muitas vezes, nem são as escolhas que estão sendo feitas a verdadeira razão para os conflitos, mas sim que as pessoas acabam se concentrando apenas em suas próprias preferências comportamentais e nas diferenças de estilo dos outros.

Nessa etapa, as pessoas realizam suas próprias tarefas individualmente e, em vez de trabalhar em uma atmosfera de responsabilidade mútua, o local de trabalho se torna tenso e "político". As pessoas ficam com dúvidas porque não existem processos estabelecidos para recorrer. Surgem diferenças sobre quais são os padrões e se estão ou não sendo atendidos. Dúvidas surgem sobre as capacidades. A culpa é distribuída. A liderança é questionada. As pessoas tendem a se concentrar de forma restrita, em vez de ter a confiança para voltar atrás e olhar para o cenário mais amplo.

Fase 3: Normatização (Norming)

O entusiasmo retorna. O grupo começa a definir sua identidade e entender seus papéis. O líder se consolida e determina competências, atividades e tarefas, agora, com o reconhecimento da equipe. Um momento posterior à agitação dos confrontos, processos foram redefinidos, todos começam a entender seus objetivos e do seus colegas também, reuniões e alinhamento de expectativas foram realizados e tudo agora caminha para um período de paz.

Muitos líderes só conseguem trabalhar o alto desempenho de equipes quando elas já estão nessa fase, pois agora que vários problemas foram resolvidos, eles podem agora pensar em organizar a casa (norming) e partir para o alto desempenho (performing).

Existe um plano a ser executado e todos conhecem seu papel, oferecendo suporte sempre que precisam uns aos outros, não existe atrito entre eles, mas sim um sentimento de necessidade de atingir o objetivo custe o que custar.

Quando as pessoas começam a aprender que as posições contrárias servem para tomarem decisões, para que se tornem complementares, ao invés de apenas se contrariarem uns aos outros, entramos na fase norming do time. Aqui o time já consegue ter uma dinâmica de trabalho mais linear, respeitando posições contrárias e buscando solucionar problemas para um bem maior.

Aqui a questão é fazer com que as pessoas entendam que diversidade de ideias é algo bom para a evolução do grupo e que todos estão ali com o mesmo propósito: o sucesso do grupo.

Com base na atuação do líder na fase anterior, agora chegou a hora de mostrar os resultados das decisões do grupo. O que, num primeiro momento, pode ser sido feito a contragosto ou com desconfiança, agora começa a fazer sentido. E as próprias pessoas começam a estimular conflitos sadios e sua resolução. Este passa a ser o modus operandi do time.

Haverá uma transição gradual, com alguns solavancos ao longo do caminho, onde práticas de trabalho mais harmoniosas se tornam evidentes. As diferenças individuais terão sido resolvidas, as pessoas estarão mais propensas a socializar umas com as outras, a contribuição de cada membro da equipe será reconhecida e a atmosfera ficará menos tensa. As pessoas sabem quais são as normas exigidas e são mais propensas a aceitar a responsabilidade mútua.

A equipe se torna mais focada. É provável que haja um progresso maior em direção a metas, e é provável que isso se reflita em quão bem a equipe é percebida pelos clientes e outras pessoas externas. O grupo é mais capaz de aceitar desafios progressivamente mais complexos nesta fase.

O estilo de liderança pode se tornar menos diretivo à medida que os indivíduos assumem maior responsabilidade. Eles compreenderam como conviver com suas diferenças e ser eficazes ao mesmo tempo.

Fase 4: Performance (Performing)

Com tudo ajustado e combinado, a dinâmica de motivação no trabalho é acelerada, o que leva o grupo para sua fase de mais alta performance. O líder pode se dedicar a funções mais estratégicas e de planejamento, pois a necessidade de supervisão e acompanhamento diminui. Como o próprio nome já denuncia, neste momento a equipe começa a trabalhar com seu maior potencial! Sincronizados, profissionais, respeitadores e geradores de resultados, são algumas palavras que definem esse momento.

Muitos grupos nunca atingem esse patamar, já outros o fazem rapidamente. Tudo depende da liderança. Um grupo de pessoas fantásticas pode travar um projeto por falta de um direcionamento assertivo, enquanto uma equipe com profissionais mais “humanos” sob a tutela de um grande líder e balizados em processos, ferramentas e capacitações, pode atingir grandes resultados.

A performance chega quando a sinergia entra em ação. O mais interessante é que ser um time de alta performance não significa que não haverão conflitos. Pelo contrário! O que acontece é uma mudança na forma como o time encara o conflito.

Um time atinge a alta performance no momento em que os acordos de trabalho foram aceitos e as pessoas se sentem à vontade para desafiar o estado das coisas sem medo de julgamentos. Isso por que eles entendem muito bem que estão engajados para atingir os mesmos objetivos. Esses grupos também são independentes, ou seja, conseguem se organizar e tomar as melhores decisões, sem intervenção direta do líder, que assume o papel de consultor e mentor.

Para aproveitar ao máximo esse estágio, é importante definir metas desafiadoras e oferecer um feedback contínuo de melhoria. Para o líder, é o momento de desenvolver um estilo mais permissivo e delegar tarefas, deixando que o time assuma maiores responsabilidades. Uma vez que a equipe amadureceu, ela alcança - ou poderia alcançar - o estágio de alto desempenho.

Os problemas estruturais foram resolvidos e a estrutura da equipe agora suporta a realização de tarefas. Os papéis são flexíveis e funcionais. A equipe pode tomar a maior parte de suas próprias decisões; isso é feito com base em critérios que eles concordaram com o líder. A energia do grupo agora é canalizada para alcançar - e exceder - objetivos.

A atmosfera é muito positiva com comunicação regular e aberta. Os membros da equipe estão genuinamente interessados ​​nos seus próprios e nos progressos de cada um. Se alguns membros da equipe saem ou se juntam ao grande grupo, faz pouca diferença. Como consequência, os resultados da equipe são excelentes.

Liderança é compartilhada. O líder está procurando ativamente delegar autoridade para que eles estejam simplesmente supervisionando o progresso da equipe. Isso significa que eles podem se concentrar em outras tarefas e no apoio ao desenvolvimento pessoal.

Fase 5: Dissolução (Adjourning)

E por fim... O modelo, que ainda conta com uma quinta fase, muitas vezes não mencionada, que trata da finalização do projeto. Depois de uma revisão do modelo, Tuckman e Jensen adicionaram a fase Adjourning, que significa em resumo, o fim ou a dissolução do projeto.

Uma das regras da motivação diz que é preciso ter um objetivo, um desafio. Quando o grupo atinge tal objetivo, sua razão de ser deixa de existir. Por isso, ou o grupo é aproveitado em um novo projeto ou será dissolvido naturalmente. Cabe ao líder parabenizar e reconhecer as conquistas e tentar desfazer o clima negativo, no caso de separação do grupo.

Visão Geral das Fases

Apesar de Tuckman propor um modelo em cinco estágios, o desenvolvimento do sentimento de time está longe de ser algo linear, uma vez que qualquer intervenção pode fazer com que o desenvolvimento do time avance, retroceda ou mesmo, encalhe, afetando sua produtividade.

Essa evolução não é linear, pois com a saída ou ingresso de integrantes, crises ou mudanças, estas fases poderiam retroceder ou avançar, dependendo do contexto em que está inserido, da maturidade do grupo, da cultura, dos valores, negócios, objetivos.

Resumindo em Imagens

Como usar essa ferramenta na sua liderança?

Como líder de uma equipe, seu objetivo é ajudar as pessoas a atingir um bom desempenho, o mais rápido possível, de forma consistente. Para fazer isso, é necessário alterar sua abordagem em cada etapa. Os passos abaixo são um guia para ajudar você a fazer a coisa certa, no momento certo.

Identifique o estágio de desenvolvimento da sua equipe. Depois, considere o que você precisa fazer para que o grupo consiga atingir a fase de alto desempenho. Esta seção ajudará você a entender seu papel e a pensar em como é possível levar a equipe pra frente. Programe revisões regulares, identificando onde sua equipe está e ajustando sua conduta e abordagem de liderança de forma apropriada.

Forming: Direcione a equipe e estabeleça objetivos claros, tanto para a equipe como um todo quanto para os membros individuais da equipe.

Storming: Estabelecer processos e estruturas. Construa confiança e bons relacionamentos entre os membros da equipe. Resolva conflitos rapidamente, se eles ocorrerem. Fornecer suporte, especialmente para os membros da equipe que são menos seguros. Se manter positivo e firme em face de desafios para sua liderança ou para o objetivo da equipe. Explicar as ideias de Tuckman, para que as pessoas entendam por que os problemas estão ocorrendo e para que vejam que as coisas irão melhor no futuro. Treine os membros da equipe em habilidades de assertividade e resolução de conflitos, quando isso for necessário. Utilize indicadores psicométricos como Myers-Briggs e o perfil de gerenciamento de equipe da Margerison-McCann para ajudar as pessoas a aprender sobre diferentes estilos de trabalho e pontos fortes.

O grupo deve descobrir como determinar sua própria ordem, como estabelecer processos de trabalho em grupo e tomar decisões em conjunto. Seu trabalho é ajudá-los a fazer isso. Se você reagir contra a reação deles e lutar por controle, você será parte da perpetuação da fase

Norming: Recue e ajude os membros da equipe a assumir as responsabilidades pelo progresso em direção à meta. (Este é um bom momento para organizar um evento de construção de equipe.)
Performing: Delegue tarefas e projetos até onde você puder. Uma vez que a equipe esteja se saindo bem, você deve procurar ter o toque o mais leve possível. Agora você poderá começar a se concentrar em outras metas e áreas de trabalho.

Adjourning: Aproveite o tempo para celebrar as conquistas da equipe - você pode trabalhar com alguns de seus funcionários novamente, e isso será muito mais fácil se as pessoas virem as experiências passadas de maneira positiva.

Uma nova visão apresentada por Tom Edison

As fases aqui apresentadas vão além das fases tradicionais de Tuckman e ajudarão a entender o ciclo de vida de desenvolvimento "completo" da equipe. O modelo tradicional de Tuckman é muito útil para entender os estágios funcionais básicos de uma equipe, mas seu modelo precisa ser expandido para uma maior compreensão do desenvolvimento da equipe, especialmente durante as fases disfuncionais. Serão apresentadas algumas novas características ou fases de desenvolvimento que complementam as cinco fases clássicas desenvolvidas por Tuckman.

Para ajudar uma equipe, é necessário entender e revisar as fases disfuncionais (ou forças negativas) em que uma equipe se encontra, para que ações corretivas apropriadas possam ser tomadas, de forma a ajudar a equipe a atingir o alto desempenho.

Para começar a entender como as equipes se tornam disfuncionais, é relevante criar uma extensão para o modelo de Tuckman. A figura a seguir destaca os estágios funcionais clássicos introduzidos e explicados por Tuckman. As fases adicionais de desenvolvimento da equipe descritas neste documento e mostradas na figura são informing, conforming, transforming e deforming.

Fases Functional (operacional) e Dysfunctional (desestruturação)

O desenvolvimento deste novo modelo com seus fases adicionais, além do modelo de Tuckman, deve fornecer insights sobre os estágios que são positivos (funcionais) e aqueles que são negativos (disfuncional). As fases de conforming e deforming ocorrem no estágio disfuncional de uma equipe.

É difícil prever quando esses estágios ocorrerão, mas eles precisam ser reconhecidos pelo líder e pela própria equipe, para que todos juntos possam manter o grupo focado na trilha funcional do desenvolvimento, rumo ao alto desempenho. Além disso, esse entendimento é crítico para que uma equipe disfuncional possa ser colocada de volta no estágio funcional.

Uma equipe eficaz deve ser capaz de se transformar, de estágios disfuncionais, em estágios funcionais, realizando atividades de autoavaliação ou transformacionais que ajudem a identificar os motivos e as possíveis causas da disfunção da equipe.

Informing: o ponto de virada

A fase de informing, no topo da curva do ciclo de vida (ou o ponto de inflexão do desenvolvimento da equipe), destaca que um dos papéis positivos da equipe de alto desempenho é informar os outros sobre resultados e conclusões positivas da equipe.

Muitas equipes ficam presas nas fases de storming e norming e nunca alcançam o alto desempenho. Além disso, foi identificado que muitas equipes se deterioram durante storming e norming e não chegam a fase de performing. Alcançar o alto desempenho é a exceção, e não a regra, para a maioria das equipes. Mas, se conseguirem alcançar, torna-se fundamental que comuniquem suas realizações aos outros, de modo que tanto os desafios, quanto os sucessos resultantes de seus esforços, possam ser usados por outras equipes similares, para que também possam alcançar sucessos semelhantes e identificar necessidades de ajustar a equipe.

Mais recursos podem ser necessários para garantir a “sobrevivência” contínua e o funcionamento da equipe. A fase informing ainda faz parte dos estágios funcionais e deve continuar ao longo da vida da equipe. É relevante que essa função seja considerada uma fase crítica e positiva da vida de desenvolvimento da equipe de trabalho.

Conforming: o perigo do pensamento de grupo

Uma característica disfuncional que uma equipe pode desenvolver é quando as pessoas se tornam muito conformada na forma como os outros membros pensam ou se comportam. A conformidade é uma fase em que o pensamento ou a tomada de decisões da equipe carece de ideias originais, criativas e inovadoras. Os membros começaram a pensar da mesma forma, e as ideias e soluções inovadoras que se originaram pela equipe foram perdidas ou diminuídas porque os membros da equipe estão começando a desenvolver as características do pensamento de grupo (termo cunhado pelo psicólogo Irving Janis em 1973). O pensamento em grupo, ou a conformidade, é uma fase que reduz a criatividade e a inovação da equipe porque os membros perdem a inspiração, param de pensar de forma independente ou de considerar ideias ou soluções que sejam contrárias àquelas suportadas pela maioria.

Embora exista uma sensação de coesão, que pode ser reconfortante, para os membros da equipe (especialmente se eles estão procurando por uniformidade e estabilidade de pensamento), os fluidos criativos pararam de aparecer e a equipe está estagnada. A conformidade terá um impacto negativo se continuar, e pode contribuir para a deformação e dissolução da equipe.

Deforming: a equipe em perigo

Uma vez que a equipe está na fase conforming, ela se tornou disfuncional. Ele vai começar a se desfazer ou deformar. A deformação se manifesta em membros que começam a perder as reuniões, não contribuindo para sustentar o desempenho efetivo da equipe, não se concentrando mais nas metas ou objetivos. Uma equipe deformada começa a perder seus membros e aqueles que permanecem não são mais eficazes. Nenhuma nova ideia está sendo criada. A equipe precisa ser realinhada para se retornar ao funcionamento normal, ou, melhor ainda, buscar o alto desempenho.

Transforming: transformando a equipe

Transforming é considerado uma fase de transição entre as etapas funcional e disfuncional. É fundamental que uma equipe entenda a necessidade de transformar, uma vez que reconheça que se tornou disfuncional. O objetivo de qualquer equipe é identificar não apenas as fases funcionais positivas à medida que elas progridem, a fim de alcançar o alto desempenho, mas também identificar as fases negativas ou disfuncionais no início do ciclo de vida, para que possam ser detectadas, estudadas e corrigidas e corrigidos antes que eles se tornem muito sérios. Transformar é necessário se uma equipe não quiser se deformar ou se desfazer.

O estágio de transformação envolve a adição de mais energia, superando a conformidade dos membros da equipe ou suas ideias. Transformar uma equipe é um desafio e exige habilidades únicas. O líder da equipe precisa trazer novos membros; energizar os membros atuais com técnicas novas, inovadoras e criativas; ou até mesmo trazer um facilitador externo.

A transformação de uma equipe é necessária se esta não tiver alcançado suas metas ou objetivos e ainda tiver uma vida útil. A transformação permite que a equipe volte aos trilhos e retorne a seguir as fases tradicionais de Tuckman, como norming ou performing (ou até mesmo storming, se necessário). O transforming pode até mesmo levar a equipe ao alto desempenho, se tiver recursos e motivação adequados.

Transformar uma equipe disfuncional em funcional pode ocorrer a qualquer momento durante a inclinação descendente (azul) da curva. A preocupação, no entanto, é que a equipe não gaste muito tempo em uma fase de deformação ou dissolução, cuidando para que não chegue no ponto que não tenha retorno ou recuperação.

No caminho para o alto desempenho

As equipes precisam perceber que devem ser capazes de informar (uma função positiva), especialmente se tiverem alto desempenho. Informar é uma fase natural de transição para as equipes. Eles também podem se encontrar em transição para a fase de conformidade (uma função negativa). Eles começam a experimentar o pensamento de grupo e sua eficácia é reduzida.

As percepções na transformação das equipes de trabalho do projeto permitem que os membros da equipe, líderes de equipe e gerenciamento / liderança em geral entendam a necessidade de superar o pensamento negativo - e ainda mais sério - para que as equipes possam evoluir ou se transformar de forma mais eficaz na transição de Tuckman. Estágio de norming, após o qual, idealmente, eles evoluirão para equipes de alto desempenho, de volta às vias de serem influências positivas, produtivas e produtivas nas organizações que elas apoiam.

Na prática: transformação de uma equipe

Um exemplo de uma equipe que se transformou ocorreu durante a 3ª semana de um curso de gerenciamento de projeto de seis semanas. A equipe teve um bom desempenho conjunto nas duas primeiras semanas do curso, desenvolvendo soluções inovadoras para desafios complexos apresentados pelos instrutores. Durante a 3ª semana, os membros da equipe começaram a se conformar; eles começaram a pensar da mesma forma e, em particular, a concordar consistentemente com as idéias e soluções do membro sênior da equipe, que dominava as conversas.

Os outros membros perderam sua originalidade e inovação. Eles precisavam ser transformados em uma equipe mais criativa e inovadora, gerando ideias novas ou diferentes, independentemente de seu "líder".

Transformar significava que a equipe precisava mudar suas maneiras de pensar. O evento que desencadeou essa mudança foi a doença e a ausência do membro dominante por dois dias. A equipe teve que transformar seu processo normal de tomada de decisão. Não poderia se desfazer - o curso tinha mais três semanas e a equipe ficaria junta pelo tempo restante. Então, os membros da equipe desafiaram um ao outro para preencher o vazio de seu líder ausente. Eles tiveram que pensar e criar por conta própria. Eles começaram a discutir idéias e debater soluções e perceber o valor de pensar e desafiar uns aos outros. Este modus operandi continuou quando o líder retornou. A equipe se transformara.

Links e Referências

- http://agile.pub/assuntos-diversos/seu-time-de-acordo-o-modelo-de-tuckman/
- http://br.blog.trello.com/modelo-de-tuckman/
- http://obb.org.br/blog/soft-skills/desenvolvimento-de-grupos/
- http://simonpriest.altervista.org/LM.html
- https://agilemomentum.wordpress.com/2018/05/05/1840/
- https://danielseet.wordpress.com/2008/12/23/critical-team-development-and-intervention-tips-for-project-managers/
- https://jorgeaudy.com/2013/07/11/a-curva-de-tuckman-e-quase-um-oraculo/
- https://pt.slideshare.net/scain/the-tuckman-team-development-model-moving-past-artificial-harmony
- https://thoughtensemble.com/how-to-become-a-dysfunctional-team-or-not/
- https://toggl.com/stages-of-team-development/
- https://www.adminconcursos.com.br/2014/04/modelo-de-cinco-estagios-de-tuckman.html
- https://www.dau.mil/library/defense-atl/DATLFiles/2008_05_06/edis_mj08.pdf
- https://www.lambda3.com.br/2013/05/qual-o-estagio-de-maturidade-o-seu-time-esta-agora-tuckman-nele/
- https://www.mindtools.com/pages/article/newTMM_79.htm

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